百果園常務(wù)副總裁袁峰在會上宣布，2018年集團定的目標是，全國新開門店1200家，新拓展5個區(qū)域，且將全部以加盟店形式呈現(xiàn)。袁峰還對百果園深圳區(qū)發(fā)展情況做了介紹，2017年深圳區(qū)門店數(shù)量突破500家，其中2017年門店數(shù)可比增長30%。
百果園總裁徐艷林則詳細介紹了支持百果園對外開放的四大體系——全產(chǎn)業(yè)鏈的果品供應(yīng)體系、全品類的果品標準體系、完善的人才儲備和培訓(xùn)體系、連鎖運維服務(wù)管理體系。徐艷林女士還對百果園的五大核心能力進行了講解，即“戰(zhàn)略經(jīng)營能力、資源整合能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、系統(tǒng)運營能力、人才培養(yǎng)能力”。
百果園創(chuàng)始人、董事長余惠勇則在發(fā)言中，再次提起了其關(guān)于加盟的獨到理論“兩極尋平衡”模式。“兩極尋平衡”理論中，“兩極”分別指的是一端極度的標準、一端極度的靈動，只有兩端都達到極致，企業(yè)才能健康快速地發(fā)展。
回顧十六年前的創(chuàng)業(yè)初期，不局限于開一家門店的百果園就把自己定位成一個開放型的組織。“百果園在2002年開第6家店的時候，就明確認為水果零售一定要實行加盟模式，從那個時候，我們逐步摸索，增強認知，最后形成了自己一套獨特的理論，即‘兩極尋平衡’模式，這才是百果園最佳的模式。”
一方面是極度精細化和標準化，另一方面則是極度靈動和平衡。早在2007年前，百果園首先嘗試了松散型的加盟模式，但約束力較小，加盟商是盈利的，品牌方卻不盈利。于是百果園進行調(diào)整升級，變成了緊密型、強管控型的加盟模式。通過使門店店長從經(jīng)理人經(jīng)營向合伙人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變、鼓勵員工創(chuàng)業(yè)、成為經(jīng)營者，讓公司與門店經(jīng)營方案緊密協(xié)同，公司與最后的經(jīng)營結(jié)果密切關(guān)聯(lián)等舉措，讓百果園從相對粗放的加盟變成精細化的、審慎的加盟，實現(xiàn)加盟商和品牌方雙贏，讓百果園一路發(fā)展到今天。
而如今，百果園在充分積累了這些加盟管理經(jīng)驗后，正式面向公眾開放加盟，同樣也秉承“兩極尋平衡”的思想，主要表現(xiàn)在：嚴格控制加盟的門檻和要求，并在產(chǎn)品標準化、商品經(jīng)營管理上加強力度。同時，針對開放區(qū)域市場，通過聯(lián)合加盟商，共同建立配送體系，共同發(fā)展單店加盟，使緊密的、強管控型的精細化加盟模式保持組織體系的開放性。
對于強管控和開放平衡之間的統(tǒng)一，余惠勇表示：“我們現(xiàn)已有近3000家門店，強管控的打造已經(jīng)成熟，如今向全社會開放，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，帶動一大批愿意往水果零售方面發(fā)展的同仁，共同來分享行業(yè)發(fā)展的紅利。”對于保持開放性，余惠勇還表示，大型連鎖模式無一例外需要整合全社會的資源，整合的資源越多，進化的速度越快，搶占市場的速度也就越快，效能就越高。全世界的大型連鎖商的發(fā)展都已經(jīng)證明了這一點，百果園既然是以連鎖的方式發(fā)展，就逃脫不了這個規(guī)律。
對此，業(yè)內(nèi)人士分析認為，百果園發(fā)展到如今的規(guī)模，在保持開放與加強管控之間一直都保持著平衡，也只有如此，才可以在保證水果生產(chǎn)品質(zhì)與門店服務(wù)品質(zhì)的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源、調(diào)動內(nèi)外部人士的積極性，最終實現(xiàn)雙贏局面。眼下持續(xù)貫徹“兩極尋平衡”模式，依然會成為百果園開放加盟的強力支撐，對于未來最終實現(xiàn)“萬店計劃”始終有著不可取代的價值。與此同時，與其他加盟店不同，百果園的線上突破式發(fā)展（2017年百果園銷售額達84億元，線上銷售占比15%），其富有競爭力的線上線下一體化門店，通過全渠道運營和營銷，可幫助加盟商快速獲取客戶，并做強場景化和精細化運營，從而提升單店盈利能力。
會上，百果園強調(diào)，在加盟商的選擇上，百果園傾向于長期投資、長期回報，立足于果業(yè)零售長遠發(fā)展的有志之士。百果園可提供具備店長資格的人才庫供加盟商自由選擇，在經(jīng)營過程中與加盟商一起關(guān)注門店經(jīng)營，指導(dǎo)其做好門店經(jīng)營。除了投資，百果園更傾向加盟商能直接做店、親自經(jīng)營。若加盟商不能直接做店，則需加盟商與其委托店長達成合伙人關(guān)系，充分發(fā)揮做店店長的主人翁精神，從而做好門店經(jīng)營。
