“魚和熊掌不可兼得”在生鮮領(lǐng)域被演繹得淋漓盡致。要做大而全還是小而精?要市場份額還是盈利?要一開始就輻射全國爭個一呼百應(yīng)的“帝王位”，還是先盤踞一隅成為稱霸一方的“諸侯”?
我們看到：高毛利的背后卻是集體虧損或者不盈利，但埋頭猛干的人比仰天咆哮的人要多，顯然，用戶比盈利更重要;千億市場背后是不足1%的市場滲透率，但切入細分市場做垂直電商的比全產(chǎn)業(yè)鏈運作的企業(yè)要多，相比之下，做減法比做加法要簡單。一大批先驅(qū)倒下的同時一群新秀正在崛起，因為這塊待墾之地充滿了誘惑。
“痛并快樂著。”一位在生鮮電商領(lǐng)域摸索了5年之久的創(chuàng)業(yè)者袒露心聲。他表示，在一個處于啟蒙階段的行業(yè)中生存是很困難的，你必須經(jīng)歷行業(yè)成熟過程中的所有陣痛。
在大局已定的電商領(lǐng)域，生鮮電商就像一條鯰魚，攪得整個市場沸沸騰騰。除了阿里巴巴、京東等主戰(zhàn)場之外，一個個差異化的分戰(zhàn)場也是精彩紛呈。除了最基本的B2C模式以外，F(xiàn)2C(農(nóng)場直供)、C2B(私人定制)、O2O等創(chuàng)新模式吸引著眾人的眼球。
這是一個群雄爭霸的“三國”，混亂的戰(zhàn)局還在持續(xù)，但彼此激戰(zhàn)的邊界正在變得模糊。本期《天下網(wǎng)商》封面故事采訪報道了“三國”之中的幾位主角，如廚易時代、新味、農(nóng)享網(wǎng)、全日達等。盡管它們或者剛剛起步，或者規(guī)模很小，我們探究這些分布在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的小角色，嘗試著為現(xiàn)階段的生鮮電商畫像。
“帝王”缺席
生鮮電商領(lǐng)域，沒有真正的霸主。盡管阿里、京東等電商巨頭以及柳傳志、潘石屹等大腕紛紛“嘗鮮”，但真正嘗到大甜頭的少之又少。對所有涉足生鮮電商的人來講，“苦盡甘來”是一個必須要經(jīng)歷的過程。
所謂的“帝王”是指，輻射全國用戶，提供一站式購物體驗的生鮮電商平臺，擁有從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。
而現(xiàn)狀卻是：大多數(shù)電商平臺或者創(chuàng)業(yè)項目都只是深耕于產(chǎn)業(yè)鏈某端或者滿足某部分用戶。很多平臺的品類不齊全，消費者在購買的時候不會將其作為常規(guī)性、持續(xù)性的購物平臺，復(fù)購率低。因此，很多電商對打折、促銷等賠本吆喝的方式樂此不疲。
我們看到，當前國內(nèi)生鮮電商的基本格局是：縱橫交錯。橫向看，有阿里、京東、1號店等大型電商平臺，其中，阿里平臺有特色中國館、喵先生、匯吃、挑食和生鮮超市等特色頻道;京東的生鮮布局是產(chǎn)地直供和升級冷鏈配送體系;1號店繼續(xù)加深與原產(chǎn)地的合作。縱向看，目前有8個以上垂直生鮮電商，如順豐優(yōu)選、本來生活、沱沱工社、我買網(wǎng)、甫田網(wǎng)、天天果園、美味七七、廚易時代等。
但是，所謂阿喀琉斯再強大也有“踵”這一弱點。不同平臺需要面對的問題不同，或是供應(yīng)鏈整合，或是營銷創(chuàng)新，抑或是最后一公里解決方案。
“生鮮電商要具有生命力的條件是，店鋪產(chǎn)品需要覆蓋常規(guī)的品類，提供日常生活一站式供應(yīng)，這就需要整合產(chǎn)業(yè)鏈前端的資源。”網(wǎng)農(nóng)科技創(chuàng)始人宋海東認為，商品不齊全是導(dǎo)致目前各類生鮮電商生存、發(fā)展困難的重要原因，解決產(chǎn)品單一的最好方式是形成產(chǎn)品供應(yīng)聯(lián)盟。
因此，原產(chǎn)地直供越來越流行，縣域電商越來越火。本期我們采訪了廚易時代創(chuàng)始人沈軍偉。這位從傳統(tǒng)企業(yè)抽身而出、帶著一些個人情懷的創(chuàng)業(yè)老兵，用5年時間成本，加上上千萬資金投入，打造了一條由原產(chǎn)地生鮮產(chǎn)品+線上購物平臺“廚易時代”+智能化線下終端“廚易站”+城市生鮮食品配送網(wǎng)構(gòu)建的全產(chǎn)業(yè)鏈條。他要挑戰(zhàn)的正是那個一呼百應(yīng)的“帝王位”。
群蜂起舞
有人將這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者稱為“蜜蜂”。因為，每只蜜蜂的智力水平是有限的，但是當它們?nèi)后w行動的時候，卻能夠展現(xiàn)出讓科學家都感到驚訝的能力。比如，它們會通過舞蹈的方式描述自己找到的蜜源。
這個形容是恰當?shù)?。生鮮電商猶如一朵帶刺的花朵，嬌艷卻棘手。在這條“采蜜”的道路上，所有的人都在做不同的嘗試，用自己的模式吸引消費者。
短短兩年時間，生鮮電商從最基本的B2C模式，發(fā)展衍生出F2C、C2B、O2O等模式，并在此基礎(chǔ)上形成“社區(qū)O2O+生鮮O2O”模式，以社區(qū)為終端，將其作為線下流量重要入口之一。比如，農(nóng)產(chǎn)品直供品牌“三千禾”與連鎖便利店“幸福9號”達成合作;而祐康也于去年上線了“祐惠@鮮”，試水社區(qū)生鮮。
另外，“餐飲O2O+生鮮O2O”的模式因為小農(nóng)女送菜、青年菜君、新味等創(chuàng)業(yè)項目走紅被大眾熟知。盡管小農(nóng)女送菜宣告失敗，但其發(fā)展路徑給同樣定位為半成品生鮮電商的青年菜君和新味帶來了啟示。
以標準化程度相對高的西餐食譜作為切入口，為用戶提供所需的食材，并做好切配、清洗等瑣碎工作的半成品生鮮電商，即是本期封面報道的主角之一新味嘗試的模式。雖然切口很小，但精準的市場定位和人群細分帶來的是高盈利。
這些模式的小范圍試水成功帶來的啟示是：生鮮電商也可以選擇一個細分市場，但這不代表永遠都是小規(guī)模，可以通過小的切入點試水，然后進行規(guī)?；瘡?fù)制。就像每個蜂巢都是獨立的個體，但是所有的蜂巢都可以連接在一起。
這是一個群蜂起舞的階段。眾多的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新模式分布在產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，瞄準各個痛點。但是如果要把生鮮電商這盤棋布局完，不是一年、兩年內(nèi)能夠完成的，這需要一個漫長的變革過程。
當量擴張到一定階段，一定會形成質(zhì)的突圍。
正在變軟的骨頭
冷鏈，尤其是最后一公里的冷鏈配送被當作生鮮領(lǐng)域一塊最難啃的“大骨頭”，人人敬而遠之。
“不是不想解決，實在是難度太大。訂單不集中，用戶基數(shù)小，都會增加配送成本。”多位業(yè)內(nèi)人士表示。目前多數(shù)生鮮電商企業(yè)都與第三方配送主體合作，但標準缺失、冷鏈技術(shù)不規(guī)范等問題依舊影響用戶體驗。
所以，電商瘋狂追求生死時速，催促著物流行業(yè)走向“沒有最快，只有更快”的極致。不少快遞業(yè)大腕紛紛加入“空戰(zhàn)”，借助航空速度構(gòu)建競爭力。
“盡管買了飛機，但也要拿到不錯的飛行時刻表和航行路線才行。還不如整合優(yōu)質(zhì)的航空資源。”在物流業(yè)浸淫了近20年的乾瀚國際物流有限公司董事長宋汝祥表示，國內(nèi)航空物流市場小、散、亂的局面多年未見改善。因此，帶著重建中國空運服務(wù)標準和服務(wù)流程的志向，他創(chuàng)建了全日達。
“服務(wù)業(yè)的發(fā)展和實體業(yè)的發(fā)展亦步亦趨，這是一個自然發(fā)展的過程，包括快遞業(yè)。”宋海東表示，目前，消費者的訴求已經(jīng)十分明顯，希望買到新鮮、安全的食材，能夠滿足從田間到餐桌的一站式服務(wù)。冷鏈配送是一個專業(yè)的技術(shù)范疇，很多冷鏈企業(yè)本身就已經(jīng)掌握，或者能夠快速突破。也就是說，企業(yè)在技術(shù)層面不存在太大的難度。但是一直沒有解決這個問題的原因是，市場的需求還不足以支撐企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)。“冷鏈的發(fā)展是靠市場自身的拉力不斷循環(huán)上升的。”宋海東說道。
事實也是如此。在第一個“雙11”出現(xiàn)之前，快遞業(yè)并沒有現(xiàn)在這么火爆，爆倉、壓貨等問題頻頻爆出。但是經(jīng)歷了6個“雙11”之后，其物流能力正在不斷完善、優(yōu)化和鞏固。
同樣，冷鏈也會隨著生鮮電商的發(fā)展、爆發(fā)步入新的階段。
