筆者認(rèn)為該篇文章適合這樣的白酒企業(yè)讀一讀：
銷售額長(zhǎng)期徘徊在3-5個(gè)億，期待在銷量上能夠破局的酒企。
有一定的管理基礎(chǔ)，銷售額在5-10個(gè)億，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)安逸不思進(jìn)取，亟待在管理及業(yè)務(wù)上升級(jí)的酒企。
筆者曾服務(wù)過(guò)地方性酒企也涉及過(guò)全國(guó)名酒企業(yè)，有啤酒企業(yè)也有白酒企業(yè)。無(wú)論是什么樣的企業(yè)，都存在銷量大、廠商關(guān)系融洽、市場(chǎng)良性發(fā)展的鉆石區(qū)域；同時(shí)也大量存在著銷量侏儒、廠商關(guān)系水火不容、市場(chǎng)竄貨咂價(jià)滿天飛的雞肋市場(chǎng)。進(jìn)一步分析得知，鉆石區(qū)域都有成為鉆石區(qū)域一致的理由即擁有一支狼性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而雞肋區(qū)域卻各有各的不幸。
在服務(wù)皖北一家啤酒企業(yè)時(shí)，我就真真切切地感受了一把。原負(fù)責(zé)埇南區(qū)域的銷售經(jīng)理A君見到我總是充滿抱怨，不是哀怨公司政策就是指責(zé)其區(qū)域某某經(jīng)銷商存在諸多毛病亦或者是對(duì)其手下業(yè)務(wù)員大放厥詞。另一方面，經(jīng)銷商普遍對(duì)其也是怨聲載道，業(yè)務(wù)員更是對(duì)著干，正常業(yè)務(wù)難以推進(jìn)，市場(chǎng)被雪花啤酒蠶食嚴(yán)重，銷量下滑明顯。考慮到埇南地區(qū)是公司的戰(zhàn)略大本營(yíng)市場(chǎng)。再三考慮之下，安排B君操刀該市場(chǎng)。B君曾是一名軍人，參加過(guò)越南戰(zhàn)爭(zhēng)，執(zhí)行力強(qiáng)、遵守紀(jì)律。B君來(lái)到埇南市場(chǎng)后，最明顯的特征就是手下的業(yè)務(wù)員積極了開始主動(dòng)干活了，市場(chǎng)占有率也從40%提升至63%。團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過(guò)半年多的廝殺，埇南市場(chǎng)又重新成為全公司銷售貢獻(xiàn)最大的市場(chǎng)。
面對(duì)同樣的市場(chǎng)，服務(wù)同樣的經(jīng)銷商，拿著同樣的公司產(chǎn)品和銷售政策，為何差別就這么大呢？深入分析，我發(fā)現(xiàn)根本原因在于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的羊性減少了，狼性增加了。那么怎樣系統(tǒng)打造團(tuán)隊(duì)的狼性文化呢？
狼性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的打造有兩種途徑：第一種途徑是由內(nèi)而外地對(duì)原業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新塑造；第二種途徑是由外而內(nèi)的倒逼改革。下表詳細(xì)地將兩種團(tuán)隊(duì)打造方法進(jìn)行了比較：
對(duì)比項(xiàng) 第一種途徑 第二種途徑
適應(yīng)對(duì)象 規(guī)模性企業(yè)，具有良好的信息化基礎(chǔ)和較為規(guī)范的管理流程。 實(shí)力羸弱的地方中小企業(yè)非核心市場(chǎng)以及核心市場(chǎng)中的雞肋渠道；
以貿(mào)易平臺(tái)為主的貿(mào)易型企業(yè)。
路徑概述 企業(yè)通過(guò)主動(dòng)變革考核模式、任務(wù)設(shè)置及下達(dá)機(jī)制、崗位職責(zé)等，自內(nèi)而外升級(jí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，錘煉狼性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。 企業(yè)迫于經(jīng)營(yíng)壓力和成本束縛，采取機(jī)會(huì)性操作的方式，將區(qū)域市場(chǎng)“私有化”，通過(guò)這種形式激發(fā)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性和內(nèi)在自主性，獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度 緊密型 松散型
理論基礎(chǔ) 系統(tǒng)理論 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論
規(guī)模性企業(yè)自身已具備一定的管理基礎(chǔ)和能力，隨著企業(yè)的發(fā)展，其對(duì)規(guī)范化管理更加迫切。所以，規(guī)模性企業(yè)在業(yè)務(wù)升級(jí)方面最關(guān)鍵的就是如何在強(qiáng)化管理規(guī)范和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛力之間尋找平衡。相比之下，第一種途徑更加適合規(guī)模性酒企。下面將就如何在規(guī)模性酒企打造狼性團(tuán)隊(duì)提出系統(tǒng)的解決思路。
規(guī)模性企業(yè)由內(nèi)而外打造狼性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要系統(tǒng)解決四大核心問(wèn)題：區(qū)域銷售責(zé)任人的崗位職責(zé)界定問(wèn)題、員工晉升通道及學(xué)習(xí)、溝通平臺(tái)構(gòu)建問(wèn)題、任務(wù)設(shè)定及下達(dá)機(jī)制問(wèn)題和業(yè)績(jī)考核模式創(chuàng)新問(wèn)題。筆者將分別從上述四個(gè)方面進(jìn)行闡述，并嘗試提出解決辦法。
重新定義區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)
戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利離不開五大要素即道、天、地、將和法的互動(dòng)。區(qū)域銷售經(jīng)理好比將軍，其最大的價(jià)值就是帶領(lǐng)士兵打贏戰(zhàn)爭(zhēng)。然而，傳統(tǒng)銷售經(jīng)理崗位職責(zé)設(shè)置上過(guò)分強(qiáng)調(diào)任務(wù)的完成，忽視了對(duì)營(yíng)銷From EMKT.com.cn隊(duì)伍打造方面的引導(dǎo)。最終形成了高離職率、低忠誠(chéng)度以及低進(jìn)攻性的團(tuán)隊(duì)文化，區(qū)域業(yè)務(wù)組織淪為“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”。
下表羅列了傳統(tǒng)銷售經(jīng)理崗和新型銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)，不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)崗位職責(zé)偏向于任務(wù)的單純執(zhí)行，銷售經(jīng)理與下屬業(yè)務(wù)員更多的是一種命令與聽令的關(guān)系。新型銷售經(jīng)理崗位職責(zé)中強(qiáng)化了上下級(jí)之間的互動(dòng)關(guān)系。
傳統(tǒng)銷售經(jīng)理崗位職責(zé) 新型銷售經(jīng)理崗位職責(zé)
制定片區(qū)年度營(yíng)銷計(jì)劃書；
強(qiáng)化銷售行為和銷售人員的過(guò)程管理、屬地管理和安全管理；
強(qiáng)化經(jīng)分銷政策管理，價(jià)格和物流管理；
合理授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)管；
樹立預(yù)決算財(cái)務(wù)觀念。 協(xié)同片區(qū)所有業(yè)務(wù)人員共同制定片區(qū)年度營(yíng)銷計(jì)劃書；
制定片區(qū)總目標(biāo)，并細(xì)分至各業(yè)務(wù)人員，銷售經(jīng)理有責(zé)任幫扶以保證各個(gè)體任務(wù)完成。
對(duì)業(yè)務(wù)人員的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和執(zhí)行力。
構(gòu)建學(xué)習(xí)與溝通平臺(tái)
很多酒類企業(yè)都很重視員工的培訓(xùn)，但大多數(shù)培訓(xùn)都不得要領(lǐng)，例如邀請(qǐng)營(yíng)銷空洞派大談營(yíng)銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以其昏昏使人昭昭；又例如日復(fù)一日的例會(huì)上大搞一言堂或者是罵街大會(huì)，批斗大會(huì)時(shí)常有而今特別多啊！其實(shí)完全可以這樣做：
定期或不定期的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通機(jī)制。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者建立定期或不定期團(tuán)隊(duì)內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制，主要針對(duì)前期工作過(guò)程中出現(xiàn)的困惑、經(jīng)驗(yàn)作非正式溝通，組員可以對(duì)所有出現(xiàn)的問(wèn)題提出自己的看法。堅(jiān)持干中學(xué)，邊干邊學(xué)。
任務(wù)完成進(jìn)度上墻。任務(wù)上墻的目的有二：保證每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員清晰自己的任務(wù)，并時(shí)刻知曉自己的任務(wù)完成進(jìn)度。其二，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)每個(gè)成員的任務(wù)完成負(fù)有不可推卸的責(zé)任，對(duì)于任務(wù)完成進(jìn)度緩慢的組員要義務(wù)提供幫助，并協(xié)助分析出現(xiàn)問(wèn)題的原因。
團(tuán)隊(duì)成員晉升通道暢通。團(tuán)隊(duì)成員晉升路徑清晰，并且清晰達(dá)到什么樣的要求即可獲得晉升。指標(biāo)可以選擇如負(fù)責(zé)區(qū)域的產(chǎn)品銷售量指標(biāo)、利潤(rùn)額度指標(biāo)等，當(dāng)考核指標(biāo)達(dá)到一定的階段時(shí)即可獲得對(duì)應(yīng)的職位層級(jí)提升或者是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)額提升。
革新任務(wù)制定與下達(dá)方式
目前企業(yè)采用的任務(wù)下達(dá)方式具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
總部下達(dá)至區(qū)域，區(qū)域被動(dòng)接受；
2）任務(wù)的制定依照上一年度完成情況，導(dǎo)致“能者多勞，弱者受益”的現(xiàn)象大面積出現(xiàn)；
3）配套的獎(jiǎng)勵(lì)政策向上封頂，超額完成任務(wù)等于徒勞，不能滿足極具挑戰(zhàn)精神的人員充分發(fā)揮。
這樣的任務(wù)制定及下達(dá)機(jī)制很難調(diào)動(dòng)區(qū)域銷售人員的積極性和能動(dòng)性。也只有養(yǎng)家糊口專業(yè)戶才能在這樣的機(jī)制下茍活，真正的銷售人才只能是“望其項(xiàng)背”，用腳投票。那么怎樣革新這種機(jī)制呢？這里筆者有三點(diǎn)建議：
在充分的區(qū)域溝通以及前1-3年銷量的基礎(chǔ)上，制定三級(jí)任務(wù)指標(biāo)：基礎(chǔ)目標(biāo)、激勵(lì)目標(biāo)和沖刺目標(biāo)，其中基礎(chǔ)目標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)目標(biāo)跳一跳可能完成，而沖刺目標(biāo)極具挑戰(zhàn)性。
人員激勵(lì)方面，不同級(jí)別任務(wù)指標(biāo)執(zhí)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，原則上實(shí)行越高指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)越高。
取消目標(biāo)自上而下下達(dá)的方式，采取自下而上的區(qū)域認(rèn)領(lǐng)的方式，全體區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)立軍令狀。
肯定還有許多其他更好的辦法，筆者只是在這里拋磚引玉，希望能夠激起讀者對(duì)這一問(wèn)題更加深層次的思考。
創(chuàng)新區(qū)域業(yè)績(jī)考核方式
在打造狼性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，業(yè)績(jī)考核方式尤為重要，關(guān)系到業(yè)務(wù)人員最根本的利益。牛叉的業(yè)績(jī)考核方式能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力，而撇腳的業(yè)績(jī)考核辦法則會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人浮于事以及不作為等現(xiàn)象，不利于打造一流的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。目前的業(yè)績(jī)考核方式普遍存在如下幾點(diǎn)問(wèn)題：
質(zhì)化考核無(wú)法具體衡量，導(dǎo)致人情打分現(xiàn)象；
考核方式過(guò)于中規(guī)中矩，缺少“以正合，以奇勝”的戰(zhàn)略思想；
考核方式保守，不能激發(fā)先進(jìn)，鞭笞落后。
符合狼性文化的考核方式必須具備如是特征：績(jī)效考核偏向于敢于挑戰(zhàn)更高目標(biāo)者，鞭笞不思進(jìn)取者。在具體的應(yīng)用中，我們可以嘗試如沉沒考核、定級(jí)考核以及梯級(jí)考核等方式。
區(qū)域銷售的成功首先是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成功，而團(tuán)隊(duì)的成功需要企業(yè)提供配套的支持，崗位職責(zé)的重新定位、考核方式的革新、任務(wù)的下達(dá)方式改革等都是其中必不可少的手段之一，其目的歸根結(jié)底是為了提升業(yè)務(wù)組織的業(yè)務(wù)水平，最大限度地激發(fā)潛力。2014年對(duì)于白酒行業(yè)必將是一個(gè)不平凡的一年，打造狼性的銷售團(tuán)隊(duì)助力困境破局！讓我們攜手共進(jìn)，共創(chuàng)佳績(jī)！
