時(shí)至今日，經(jīng)銷商面對(duì)的是一個(gè)飽和的“供大于求”的白酒市場(chǎng)，傳統(tǒng)的成長模式讓經(jīng)銷商們步入無休止的價(jià)格戰(zhàn)和成本控制，沒有足夠的資本和規(guī)模，越來越無能為力，越來越難以奢望兩位數(shù)的增長。對(duì)于當(dāng)下的經(jīng)銷商而言，就必須要開始從客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，從而深度挖掘白酒營銷當(dāng)中最后一個(gè)差異化因素，這樣才能真正地懂得自身的利潤在哪里，增長的空間到底從何而來。那么，如何才能實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變方式？

　　途徑一：重新區(qū)分和細(xì)分客戶

　　目前，經(jīng)銷商們基本都沒有細(xì)化到對(duì)每一個(gè)個(gè)體客戶實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的精細(xì)化管理和服務(wù)。我們能夠占領(lǐng)終端，甚至能夠把零售終端分為 A、B、C、D 類，但我們并不能分清其中一個(gè)終端與其他終端的差異、每一個(gè)終端老板運(yùn)營思路的差異。

　　在如今的消費(fèi)環(huán)境下，搞清楚這些個(gè)體終端老板的差異才是最基礎(chǔ)的工作之一。所以經(jīng)銷商應(yīng)該重新細(xì)分自身的客戶群體，不能以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去對(duì)待所有的客戶，并實(shí)現(xiàn)對(duì)于客戶的分級(jí)管理，以此來滿足不同客戶的不同需求實(shí)現(xiàn)新的增長利潤。

　　途徑二：建立戰(zhàn)略性的客戶關(guān)系計(jì)劃

　　在與客戶的關(guān)系上，應(yīng)該從傳統(tǒng)單純的買賣關(guān)系變成全方位的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，比如五糧液剛剛發(fā)布消息稱，允許民營資本參與成立多資本公司，讓大量資本進(jìn)入，并大量吸收這些原本的客戶，通過捆綁的形式將客戶變成戰(zhàn)略伙伴。

　　另外則要脫離單純以價(jià)格優(yōu)勢(shì)來贏得競(jìng)爭(zhēng)的客戶關(guān)系，從多角度來與客戶實(shí)現(xiàn)深度的合作，例如文王貢所采取的“一戶一策”的模式，以此來打造如親情般的客戶關(guān)系，從而脫離以利益為主導(dǎo)的客戶關(guān)系定位，在此基礎(chǔ)上延伸出更多的客戶關(guān)系模式。

　　安徽孟躍營銷管理咨詢有限公司董事長孟躍

　　途徑三：復(fù)制客戶關(guān)系榜樣

　　經(jīng)銷商對(duì)于終端客戶有一個(gè)終極問題：“你有多大可能把我們的產(chǎn)品推薦給消費(fèi)者？”

　　這個(gè)關(guān)鍵問題決定著經(jīng)銷商的未來，識(shí)別哪些終端是“推薦者”，哪些是“貶損者”，這就是“客戶凈推薦值”，以衡量客戶忠誠度并推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)的增長。經(jīng)銷商在重新區(qū)分客戶群體時(shí)，則可以通過遵循二八定律的原則，梳理出一批標(biāo)桿性的核心客戶。對(duì)于這些標(biāo)桿客戶，我們就需要天天拉著他們來做榜樣，推薦其成功的邏輯，以此來起到榜樣的作用，進(jìn)而把這種榜樣性釋放到整個(gè)客戶群體當(dāng)中去，通過復(fù)制這樣的客戶關(guān)系來贏得更多客戶的信賴和推薦，進(jìn)而制定出積極的“客戶反饋流程”，來提高客戶忠誠度，降低客戶流失率。

　　途徑四：價(jià)值定位法

　　經(jīng)銷商要想贏得客戶的長期而穩(wěn)定的合作，就必須從相互的利益之外提供額外的價(jià)值參考。在如今這個(gè)信息大爆炸的時(shí)代，我們可以從多個(gè)方面去挖掘客戶的需求，例如為其提供策略性互聯(lián)網(wǎng)解決方案，從新興的電子商務(wù)、自媒體營銷、手機(jī)終端等等方面去幫助客戶獲取最新的信息和解決方案，幫助實(shí)現(xiàn)客戶在運(yùn)營思維和創(chuàng)新上成長；另外還可以提供企業(yè)融資、業(yè)務(wù)員培訓(xùn)和管理等價(jià)值類的增值服務(wù)形成更深度的合作模式。

　　當(dāng)前的市場(chǎng)現(xiàn)狀是上游資源眾多，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，特別是當(dāng)未來中國一線名酒都下沉至中檔價(jià)位時(shí)，隨之渠道也會(huì)下沉至終端市場(chǎng)，那么各個(gè)經(jīng)銷商所面對(duì)的客戶競(jìng)爭(zhēng)壓力將更加凸顯，所以現(xiàn)在客戶一旦遇到市場(chǎng)瓶頸，就必須要及時(shí)地去幫助和解決。

　　途徑五：產(chǎn)品供給轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)供給

　　對(duì)于以往的傳統(tǒng)做法，經(jīng)銷商與客戶更多的是以產(chǎn)品來區(qū)分客戶，而如今則要轉(zhuǎn)向以客戶來要求產(chǎn)品，那么此時(shí)就需要打造多品種多產(chǎn)品系統(tǒng)供應(yīng)平臺(tái)，從產(chǎn)品的供給方式上轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的供給模式。當(dāng)前中國白酒的供應(yīng)鏈、物流系統(tǒng)非常粗獷，以至于成本一直居高不下，而黃金十年的大躍進(jìn)使得我們從來沒有考慮或做過精細(xì)化的成本管理，但現(xiàn)在不一樣了，一不留神，掙的錢便全被費(fèi)用支出所分?jǐn)偭?，所以要通過打造系統(tǒng)化的平臺(tái)供給來實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的成本管理。

　　而另一方面則要將客戶納入自身線下連鎖專賣+線上電子商務(wù)這一新興模式下進(jìn)行系統(tǒng)化的架構(gòu)，從而形成一套區(qū)域化的線上線下網(wǎng)絡(luò)，這其實(shí)對(duì)于小區(qū)域市場(chǎng)而言是非常能夠容易做到的，并且投入成本也不高。

　　最后就是建立一套完善的客戶定制服務(wù)系統(tǒng)來滿足當(dāng)下不同客戶在產(chǎn)品、服務(wù)等等上的差異化需求。

　　途徑六：為產(chǎn)品增加附加增值服務(wù)

　　提供附加增值服務(wù)的內(nèi)容有很多，總之就是要讓客戶感受到產(chǎn)品合作之外的一項(xiàng)體驗(yàn)式服務(wù)，比如旅游、投資、酒道文化等等，抑或?qū)τ谥囟认M(fèi)者或者客戶提供健康服務(wù)。

　　曾經(jīng)在一個(gè)村鎮(zhèn)市場(chǎng)有一個(gè)非常經(jīng)典的案例，那便是村里面有一個(gè)終端零售的老板，他光自己一年就會(huì)喝掉 350 斤白酒，平均一天將近一斤。這種老板作為一個(gè)終端商，同時(shí)又是一位白酒的重度消費(fèi)者，就應(yīng)該抓住其在健康這一方面的需求。于是與他合作的那位經(jīng)銷商便每年為其提供一次價(jià)值 1000 元的健康體檢，利用健康這一額外需求增加與這位終端商的服務(wù)黏性，極大地增強(qiáng)了與客戶之間的穩(wěn)定性。

　　來源：《新食品·中國酒業(yè)報(bào)導(dǎo)》

　　文/安徽孟躍營銷管理咨詢有限公司董事長孟躍