一般來(lái)講，一個(gè)戰(zhàn)略單品在其上市之初的第一到第二年，是最危險(xiǎn)的兩年，在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，80%的初創(chuàng)單品都會(huì)倒閉;如果戰(zhàn)略單品活不過(guò)這一兩年，那么，它就會(huì)自動(dòng)被淘汰。

過(guò)了這個(gè)時(shí)間段，一個(gè)戰(zhàn)略單品如果能活上3到5年，那說(shuō)明這個(gè)單品在整個(gè)行業(yè)中找到了自己的位置，有它存在的價(jià)值。只要不出大的方向性錯(cuò)誤，它還能夠一直活下去。

下一步，戰(zhàn)略單品將會(huì)進(jìn)入快速成長(zhǎng)階段。如何做大?如何成為戰(zhàn)略大單品?這是戰(zhàn)略單品在成長(zhǎng)階段最核心的命題。

戰(zhàn)略單品的成長(zhǎng)階段，新品類(lèi)已經(jīng)渡過(guò)了導(dǎo)入期，順利步入成長(zhǎng)期，品類(lèi)規(guī)模將進(jìn)一步得到釋放，整個(gè)品類(lèi)市場(chǎng)將快速成長(zhǎng)。這時(shí)候，產(chǎn)業(yè)面臨的主要問(wèn)題已經(jīng)不是發(fā)現(xiàn)與開(kāi)拓市場(chǎng)，而是“如何引爆?”“如何做大?”品類(lèi)市場(chǎng)的問(wèn)題。

老辦法解決不了新問(wèn)題，思路決定出路!

戰(zhàn)略單品快速成長(zhǎng)階段與戰(zhàn)略單品的導(dǎo)入階段不同，這個(gè)階段的戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)不再是試點(diǎn)與以點(diǎn)帶面，而是快速規(guī)模化及盡可能地?fù)屨际袌?chǎng)份額。銷(xiāo)量為王、市場(chǎng)份額為王，是本階段主要的制勝方式。

企業(yè)的成長(zhǎng)模式，一定要突破“機(jī)會(huì)導(dǎo)向+單點(diǎn)突破”的成長(zhǎng)范式，向“規(guī)模價(jià)位+營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)法+快速擴(kuò)張”轉(zhuǎn)變。

所謂快速擴(kuò)張，就是指企業(yè)將產(chǎn)品聚焦在本階段銷(xiāo)售規(guī)模最大的價(jià)格區(qū)間及市場(chǎng)層級(jí)里，通過(guò)外部市場(chǎng)擴(kuò)張和內(nèi)部管理調(diào)整的綜合而有效的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)法的運(yùn)用，促成市場(chǎng)形成幾何級(jí)擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)和資本由引爆到裂變的膨脹，實(shí)現(xiàn)其營(yíng)運(yùn)規(guī)模增大、資本效益增強(qiáng)的過(guò)程。

戰(zhàn)略單品快速成長(zhǎng)最終表現(xiàn)為一個(gè)從資本量的積累、集中到資本總體質(zhì)的飛躍的過(guò)程，這個(gè)質(zhì)的飛躍就是資本實(shí)力的顯著增強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)能力的明顯提高，其核心表現(xiàn)就是戰(zhàn)略單品因?yàn)槠滗N(xiāo)售規(guī)模的快速擴(kuò)大以及市場(chǎng)份額壟斷性?xún)?yōu)勢(shì)的形成，戰(zhàn)略單品真正地成為了戰(zhàn)略大單品。戰(zhàn)略單品由此有了質(zhì)的飛躍。

要實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略單品到戰(zhàn)略大單品的質(zhì)的飛躍，企業(yè)需要三個(gè)方面的努力：創(chuàng)造一種快速做大的營(yíng)銷(xiāo)模式、建立以大單品為核心的規(guī)?；a(chǎn)品線、大單品帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品線的規(guī)?；?。

一句話，戰(zhàn)略單品在成長(zhǎng)階段，不是在高速中做大，就是在等待中毀滅。

創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)模式，引爆大單品

很多企業(yè)在戰(zhàn)略單品從培育期發(fā)展到快速成長(zhǎng)期的時(shí)候，都容易犯致命性的營(yíng)銷(xiāo)模式錯(cuò)誤。他們經(jīng)常還是沿用戰(zhàn)略單品開(kāi)發(fā)與培育階段的“聚焦+單點(diǎn)突破”的戰(zhàn)略思維及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)法(營(yíng)銷(xiāo)模式)，諸如還在沿用聚焦根據(jù)地市場(chǎng)策略、滾動(dòng)復(fù)制策略、根據(jù)地渠道突破、聚焦終端動(dòng)銷(xiāo)、產(chǎn)品溢價(jià)策略等等。殊不知，這樣的策略組合，已經(jīng)不適應(yīng)變化了的市場(chǎng)，已經(jīng)抓不住被教育普及了的新品類(lèi)的龐大消費(fèi)群，它將會(huì)讓企業(yè)喪失因?yàn)閼?zhàn)略單品創(chuàng)新而帶來(lái)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，使得被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所反超。

“聚焦+單點(diǎn)突破”的營(yíng)銷(xiāo)模式，適合于新品類(lèi)的消費(fèi)還沒(méi)有普及化的戰(zhàn)略單品市場(chǎng)。因?yàn)橹挥胁糠忠庖?jiàn)領(lǐng)袖型消費(fèi)者在先行消費(fèi)該品類(lèi)，所以企業(yè)只能聚焦于局部消費(fèi)者，力圖通過(guò)對(duì)他們的單點(diǎn)突破，來(lái)帶動(dòng)整體消費(fèi)的普及化、大眾化。

戰(zhàn)略新品經(jīng)過(guò)幾年的消費(fèi)培育和市場(chǎng)突破，消費(fèi)群由小眾化將逐步進(jìn)入到大眾化階段，消費(fèi)潮流也逐漸由剛剛萌芽逐步進(jìn)入到蔚然成風(fēng)階段，一個(gè)新品類(lèi)消費(fèi)的普及化、大眾化、潮流化的趨勢(shì)即將到來(lái)。

作為一個(gè)戰(zhàn)略單品的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)企業(yè)身處戰(zhàn)略單品即將普及化、大眾化、潮流化的歷史時(shí)刻，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立順應(yīng)潮流而動(dòng)的思想，不固步自封地照搬以前的成功經(jīng)驗(yàn)，放棄做點(diǎn)的舊模式，而是圍繞快速做大、快速搶占市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)始做局而不是做點(diǎn)，用布局思維做點(diǎn)，既布局又做點(diǎn)，制定合理、快捷、有效的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)法與模式，一舉取得跨越式、顛覆式業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

1、準(zhǔn)確把握階段性關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素

戰(zhàn)略單品要做大，需要為戰(zhàn)略單品量身定做營(yíng)銷(xiāo)模式。營(yíng)銷(xiāo)模式的制定，不能憑空想象，也不能照搬別的企業(yè)甚至是同行對(duì)手的成功經(jīng)驗(yàn)，而是應(yīng)該依靠對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，準(zhǔn)確把握本階段的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素來(lái)最終制定。

蒙牛乳業(yè)用五年的時(shí)間從1999年的行業(yè)排名第119位，到2004年成為行業(yè)第二名。

蒙牛所抓住的，正是中國(guó)乳業(yè)的階段性成功要素，即中國(guó)乳品消費(fèi)，從1999年開(kāi)始，將告別從前的緩慢的市場(chǎng)培育期，轉(zhuǎn)而進(jìn)入快速普及的大眾化階段。蒙牛把握住了行業(yè)的這一發(fā)展大趨勢(shì)，創(chuàng)造并充分地利用了“以大眾化產(chǎn)品突破市場(chǎng)，以強(qiáng)勢(shì)的品牌宣傳帶動(dòng)渠道擴(kuò)張，以市場(chǎng)整合工廠及奶源基地”的營(yíng)銷(xiāo)模式，以營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)優(yōu)先的發(fā)展思路，幫助蒙牛取得了火箭般的發(fā)展速度。

這樣的思維路徑，就是從消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)性改變的趨勢(shì)切入的，也是從產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的角度切入的，更是從行業(yè)階段性關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素角度切入的。

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的判斷決定了企業(yè)資源投向的方向，資源的持續(xù)投入又會(huì)加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的加強(qiáng)又會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)的原理。而這種強(qiáng)者恒強(qiáng)的最初來(lái)源，即來(lái)自于企業(yè)在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上的準(zhǔn)確判斷和資源的持續(xù)投入。

戰(zhàn)略單品進(jìn)入成長(zhǎng)階段，消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)向大眾化的轉(zhuǎn)移，消費(fèi)新趨勢(shì)的形成，導(dǎo)致出現(xiàn)大量的增量消費(fèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，那些搶先根據(jù)消費(fèi)趨勢(shì)的改變而重新配置自身資源的企業(yè)，那些搶先根據(jù)消費(fèi)趨勢(shì)的改變而改變自己營(yíng)銷(xiāo)模式的企業(yè)，將會(huì)取得巨大的銷(xiāo)量增長(zhǎng)。這樣的例子，在家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、服裝行業(yè)、快消品行業(yè)，以及其他很多行業(yè)，成功案例可謂是數(shù)不勝數(shù)。

事實(shí)上，我們很多企業(yè)，注意到了產(chǎn)品的變化，市場(chǎng)的變化，技術(shù)的變化，但是卻很少關(guān)注到消費(fèi)趨勢(shì)的變化。而正是消費(fèi)趨勢(shì)的變化，才真正地孕育著戰(zhàn)略單品快速做大的機(jī)會(huì)，才真正地孕育著營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

因此，創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)模式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，是準(zhǔn)確把握本品類(lèi)本階段關(guān)鍵性的成功要素，并圍繞該成功要素，去配置營(yíng)銷(xiāo)資源與營(yíng)銷(xiāo)手段，形成自己獨(dú)有的營(yíng)銷(xiāo)模式。

2、聚焦銷(xiāo)售規(guī)模最大的主流價(jià)格帶

任何一個(gè)行業(yè)，當(dāng)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，都會(huì)出現(xiàn)高、中高、中、中低、低等各種不同的價(jià)格帶。在這眾多的價(jià)格帶中，有一個(gè)價(jià)格帶，往往是銷(xiāo)售規(guī)模最大的，我們把它叫做行業(yè)的主流價(jià)格帶，或者叫主流市場(chǎng)。

從煙草行業(yè)各品牌的銷(xiāo)售額來(lái)看，最先突破100萬(wàn)大箱的煙草品牌，是“三紅一白”——紅梅、紅河、紅金龍和白沙，第二輪突破100萬(wàn)大箱的煙草品牌，則是“新三紅”——紅塔山、紅云和廣二雙喜，而不是利群，更不是以高檔煙著稱(chēng)的“華溪樓王”。

為什么只有“三紅一白+新三紅”能夠最先突破100萬(wàn)大箱的銷(xiāo)售規(guī)模呢?那是因?yàn)椋?ldquo;新三紅”聚焦的，是10元檔的主流中低價(jià)格帶，“三紅一白”聚焦的，則是5元檔的主流低價(jià)格帶。

從煙草行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，戰(zhàn)略單品在告別導(dǎo)入和培育期進(jìn)入成長(zhǎng)階段之后，有必要告別“高價(jià)格”溢價(jià)策略，而應(yīng)將戰(zhàn)略單品聚焦在銷(xiāo)售規(guī)模最大的主流價(jià)格帶及主流市場(chǎng)里，并圍繞這個(gè)產(chǎn)品定位配置營(yíng)銷(xiāo)資源和營(yíng)銷(xiāo)手段，形成新的營(yíng)銷(xiāo)要素的組合——營(yíng)銷(xiāo)模式。

戰(zhàn)略單品如果不能聚焦于主流價(jià)格帶，戰(zhàn)略單品原有的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)就有可能被對(duì)手反超越，領(lǐng)先者在市場(chǎng)高速成長(zhǎng)階段反而會(huì)失去領(lǐng)導(dǎo)地位。

3、創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)模式，強(qiáng)勢(shì)引爆主流價(jià)格帶

一個(gè)企業(yè)，一旦在行業(yè)價(jià)值鏈中，發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，找到了行業(yè)的主流價(jià)格帶，并在這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主流價(jià)格帶中，摸索出一套符合戰(zhàn)略單品快速由小變大的營(yíng)銷(xiāo)模式，企業(yè)就建立起了自己攻擊對(duì)手并不被對(duì)手所模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)打開(kāi)市場(chǎng)、做大規(guī)模、打擊對(duì)手，而又讓對(duì)手無(wú)法復(fù)制的強(qiáng)有力的拳頭。

我們以華潤(rùn)雪花啤酒為例。與青島啤酒相比，成立于1994年的華潤(rùn)雪花啤酒，可謂是啤酒行業(yè)的后來(lái)者。但是，從2006年開(kāi)始，華潤(rùn)雪花啤酒產(chǎn)銷(xiāo)量就超越了青島啤酒，躍居全國(guó)之首。2009年，雪花啤酒的銷(xiāo)量超過(guò)了青島啤酒250萬(wàn)噸左右，實(shí)現(xiàn)了拉開(kāi)與第二名青島啤酒的距離門(mén)檻。

雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的11年時(shí)間，就超越了百年品牌青島啤酒的呢?

其核心原因，就是因?yàn)檠┗ㄆ【茖⒆约旱膽?zhàn)略單品定位在了主流價(jià)格帶，并據(jù)此創(chuàng)造出了雪花啤酒的營(yíng)銷(xiāo)模式，即：蘑菇戰(zhàn)略和“1+N”模式。

首先，中國(guó)啤酒市場(chǎng)分為四個(gè)價(jià)格帶，分別是：零售價(jià)2元的主流低價(jià)格帶、零售價(jià)3-5元的主流/主流高價(jià)格帶、零售價(jià)6-9元的中高檔高價(jià)格帶和10元以上的高檔價(jià)格帶，這四個(gè)價(jià)格帶的銷(xiāo)量之比為2：5：2：1。

青島啤酒的產(chǎn)品定位是中高檔高，雪花啤酒的產(chǎn)品定位是主流(包含部分主流低)。

雪花啤酒從一開(kāi)始，就強(qiáng)勢(shì)攻擊主流市場(chǎng)。從2002年開(kāi)始，雪花啤酒向“做全國(guó)品牌”的目標(biāo)進(jìn)軍。當(dāng)時(shí)，華潤(rùn)雪花還只是一個(gè)擁有30-40萬(wàn)噸產(chǎn)量的小啤酒品牌，面對(duì)青島、燕京等全國(guó)性品牌以及割據(jù)各地的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，雪花顯得十分弱小。但是，華潤(rùn)雪花制定了“左手資本，右手產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略，并在這一戰(zhàn)略之下，制定了啤酒行業(yè)的擴(kuò)張模式：蘑菇戰(zhàn)略和1+N模式。

所謂“蘑菇戰(zhàn)略”，就是考慮到啤酒行業(yè)主流酒銷(xiāo)售半徑主要在150-200公里，從外地運(yùn)酒過(guò)來(lái)，很難占領(lǐng)市場(chǎng)份額。最佳策略是在一個(gè)地方建廠——“種蘑菇”，然后以這個(gè)蘑菇為中心向外擴(kuò)張，取得周邊方圓200公里內(nèi)市場(chǎng)的絕對(duì)市場(chǎng)份額，就能取得成功。

所謂“1+N”，就是1個(gè)全國(guó)性品牌“雪花”，N個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌或區(qū)域戰(zhàn)術(shù)性品牌，這個(gè)N，都是華潤(rùn)雪花采取并購(gòu)策略在各區(qū)域市場(chǎng)整合過(guò)來(lái)的。

在這樣的模式下，華潤(rùn)雪花即展開(kāi)了全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。這個(gè)模式最大的威力是什么呢?華潤(rùn)雪花的目標(biāo)是創(chuàng)造區(qū)域最大的市場(chǎng)份額，其實(shí)現(xiàn)手段有建廠、并購(gòu)、整合等。

要進(jìn)入一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，華潤(rùn)雪花先去洽購(gòu)當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌，如果能夠直接收購(gòu)當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌，雪華啤酒就能順利進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng);如果不能順利并購(gòu)當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌，華潤(rùn)雪花就采取“資本+產(chǎn)業(yè)”的組合拳，或者先并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)戰(zhàn)術(shù)性品牌，或者直接利用雪花啤酒，與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌展開(kāi)消耗戰(zhàn)。這些消耗戰(zhàn)包括：前期搭贈(zèng)禮品、中期小規(guī)模瓶蓋中獎(jiǎng)、后期大規(guī)模瓶蓋中獎(jiǎng)(如：再來(lái)一瓶)等圍攻策略，深度分銷(xiāo)，強(qiáng)攻對(duì)手、消耗對(duì)手，直到對(duì)手利潤(rùn)降低到無(wú)法承受，被迫與雪花簽定“城下之盟”。

也就是說(shuō)，在蘑菇戰(zhàn)略與1+N模式組合中，華潤(rùn)雪花先利用產(chǎn)業(yè)手段，打擊對(duì)手，如果能夠順利利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段攻下市場(chǎng)，雪華就利用市場(chǎng)手段;如果利用市場(chǎng)手段攻不下，雪花就利用資本手段，與對(duì)手打消耗戰(zhàn)，最后逼迫對(duì)手“受降”?？傊?，不管利用什么手段，最終的贏家肯定是雪花。

在把N個(gè)區(qū)域品牌收購(gòu)過(guò)來(lái)以后，雪花啤酒不是象青島啤酒那樣采取多品牌運(yùn)作從而減少了每個(gè)品牌的銷(xiāo)量規(guī)模，而是將這些收購(gòu)品牌統(tǒng)一歸于雪花這個(gè)品牌之下，讓雪花單品牌銷(xiāo)量無(wú)限大。

雪花的這一模式，在安徽、四川、福建等每一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，都屢試不爽，都做到了戰(zhàn)無(wú)不勝、攻無(wú)不克，而又讓對(duì)手無(wú)懈可擊，并幫助雪花品牌很快在各地實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，并成為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌。

雪花啤酒的這種資本驅(qū)動(dòng)與銷(xiāo)量驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，正是適應(yīng)了中國(guó)啤酒市場(chǎng)主流化、飲料化的發(fā)展特征，從而實(shí)現(xiàn)了后來(lái)者超越領(lǐng)先者。

4、讓?xiě)?zhàn)略單品性?xún)r(jià)比更高

讓?xiě)?zhàn)略單品性?xún)r(jià)比更高，可以大大提升戰(zhàn)略單品的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于快速做大戰(zhàn)略單品。當(dāng)然，為戰(zhàn)略單品制造高性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，不是指直接降價(jià)，而更多地是指戰(zhàn)略單品要超越顧客期望。這種高性?xún)r(jià)比，是指要么可以向消費(fèi)者提供額外的價(jià)值;要么使得消費(fèi)者能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益，比如產(chǎn)品克重加大，價(jià)格不變;要么能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者。