2020年3月6日晚20:00,由中國(guó)食材電商節(jié)與食材品牌觀察共同主辦的中國(guó)食材新戰(zhàn)“疫”第五期直播順利開(kāi)播。本期《食材工廠的復(fù)工之路》特別欄目則側(cè)重分享在疫情前期就已布局C端的企業(yè)在疫情期間是如何把控局勢(shì),穩(wěn)操勝券的!
本次中國(guó)食材新戰(zhàn)“疫”特別欄目邀請(qǐng)到三位行業(yè)大咖,分別是:廣東恒興集團(tuán)有限公司水產(chǎn)食品事業(yè)部營(yíng)銷副總經(jīng)理?xiàng)畎喝?河北東風(fēng)養(yǎng)殖有限公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)張堅(jiān),成都圣恩生物科技股份有限公司首席品牌官鄧立威;他們以企業(yè)親身經(jīng)歷的抗“疫”舉措來(lái)供大家借鑒與參考,同時(shí)就“產(chǎn)品力就是競(jìng)爭(zhēng)力,品牌力就是免疫力”這一主題與大家共同探討“如何打造品牌,提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?”。
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看清危機(jī)本質(zhì) 讓產(chǎn)品逆流而上
此次疫情,用最快,最廣,最大來(lái)形容最為凸顯,很多的水產(chǎn)品公司在這次疫情后也暴露出了自己短板,產(chǎn)品無(wú)法流通,銷售不知如何打開(kāi),更不知怎樣讓消費(fèi)者更方便,更有時(shí)效性的拿到所需的產(chǎn)品,恒興在這次“變革”中發(fā)揮了他的優(yōu)勢(shì)。
恒興B2C平臺(tái)優(yōu)先布局:
在C端發(fā)力,積極響應(yīng)電子商務(wù)這塊,第一時(shí)間與社團(tuán),社區(qū)進(jìn)行前置的溝通,主推魚(yú)蝦類搭配果蔬分配到社區(qū),銷量火爆。 C端目前從訂單量從選品,以及全冷鏈配送等達(dá)成了顯著的效果。
在B2B里面,京東的冷鏈物流,從初期的合作到前置配送,他們響應(yīng)的速度非?？?今年恒興不僅是與京東的金融合作,包括京東的直營(yíng),我們將多種食材進(jìn)行組合,也進(jìn)一步快速的回轉(zhuǎn)到平臺(tái)上。
品牌的背后是品類 品類帶動(dòng)品牌效益
消費(fèi)者選擇品類,一定是對(duì)產(chǎn)品有信心,那么品牌的背后一定是品類。而占據(jù)品類第一的,一定程度上會(huì)帶動(dòng)品牌的效益。所以我們要在品牌的方面達(dá)到行業(yè)的翹楚,占據(jù)品類的第一。
根據(jù)恒興對(duì)市場(chǎng)的判斷,在后期餐飲慢慢的復(fù)蘇的形態(tài)下,恒興的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也會(huì)一定程度上增加與客戶的粘黏性,主要是:一,跟大型的連鎖企業(yè)或集團(tuán)進(jìn)行配合復(fù)工,市場(chǎng)營(yíng)銷部與餐飲企業(yè)一起做一些宣傳工作;二是,加快與餐飲的粘合度,譬如與國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)進(jìn)行互動(dòng),他們會(huì)在4月前把我們的產(chǎn)品和畫(huà)冊(cè)上傳到他們的前端進(jìn)行宣傳。這樣消費(fèi)者在餐廳點(diǎn)餐的過(guò)程中就會(huì)清楚菜品的營(yíng)養(yǎng)與安全性。
恒興在營(yíng)銷上遵循4大率,讓產(chǎn)品出奇制勝:
第一,機(jī)遇率。因?yàn)橐咔?很多的餐飲批發(fā)無(wú)法經(jīng)營(yíng),從而加快了食材餐飲端轉(zhuǎn)戰(zhàn)C端的市場(chǎng)進(jìn)程,電商平臺(tái)也就順勢(shì)火爆,這就是機(jī)遇率。
第二,轉(zhuǎn)換率。通過(guò)調(diào)研C端市場(chǎng)的需求,把菜品做疊加做組合進(jìn)行售賣,將機(jī)遇轉(zhuǎn)換成了轉(zhuǎn)換率。
第三,訂單率。有效的訂單出現(xiàn)后我們就根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈锪鬟M(jìn)行一件代發(fā),根據(jù)企業(yè)布局進(jìn)行廣泛的推廣銷售,促成訂單率。
第四,回款率。企業(yè)復(fù)工后,工廠積極的組織了安全的管控,分班,分點(diǎn),分段進(jìn)行加工生產(chǎn)。后端的生產(chǎn)達(dá)到要求,前端的社區(qū)社團(tuán)迅速響應(yīng),保證當(dāng)天下單當(dāng)天到貨,從而達(dá)到快速的回款。
疫情的突然爆發(fā),所有餐飲行業(yè)立即按下了“暫停鍵”,頓時(shí)哀嚎一片。是不是所有餐飲食材企業(yè)在“休市”期間都坐以待斃呢,我們來(lái)看下東風(fēng)養(yǎng)殖有限公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)張堅(jiān)怎么說(shuō)怎么做的。
疫情期間,閉關(guān)開(kāi)展新技術(shù)研發(fā)
我們知道,東風(fēng)養(yǎng)殖是一個(gè)集種鴨養(yǎng)殖、孵化、肉鴨放養(yǎng)、回收、屠宰加工、鴨坯生產(chǎn)、熟食加工、冷鏈物流于一體的河北省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。公司現(xiàn)階段主要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是北京烤鴨的鴨胚,本身北京烤鴨在整個(gè)禽類市場(chǎng)占比重比較小的,也是一個(gè)專業(yè)的細(xì)分行業(yè),其技術(shù)門(mén)檻高,從業(yè)人員成本高,使得北京烤鴨成為了一個(gè)高消費(fèi)的菜品。當(dāng)所有的餐飲食材行業(yè)都熱火朝天的轉(zhuǎn)戰(zhàn)C端市場(chǎng)的時(shí)候,烤鴨這一行業(yè)卻無(wú)法轉(zhuǎn)變的那么迅速與從容。
在疫情期間,東風(fēng)養(yǎng)殖一直在不斷的研發(fā),想借助這次機(jī)遇能夠讓烤鴨出現(xiàn)第二次革命性的更新。從技術(shù)手段支持,到配備智能化的烤制設(shè)備,再通過(guò)協(xié)會(huì)或者烤鴨的從業(yè)人員來(lái)推出我們的標(biāo)準(zhǔn)化,最后對(duì)所有的烤鴨外賣,研習(xí)一整套的外賣方案。通過(guò)技術(shù)手段來(lái)解決這些問(wèn)題,從而實(shí)現(xiàn)烤鴨服務(wù)一體化?？梢宰寷](méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的餐飲企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)烤鴨就可以實(shí)現(xiàn)引流以及盈利的方案。
針對(duì)疫情過(guò)后,B端市場(chǎng),東風(fēng)養(yǎng)殖該怎樣把握呢?
第一,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的差異化,找出“無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng);第二,開(kāi)創(chuàng)掌握新的需求;第三,強(qiáng)調(diào)價(jià)值的重新塑造和包裝。
疫情結(jié)束后,東風(fēng)養(yǎng)殖的營(yíng)銷變化是什么?
疫情后,首先將開(kāi)始嘗試新的經(jīng)營(yíng)方向和策略,讓新技術(shù)在應(yīng)用場(chǎng)景上更加的完善。其次,進(jìn)入餐飲,做自己的直營(yíng)店,加大西端市場(chǎng)的控制力。在危機(jī)當(dāng)中還是會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)的。第三就是與同行業(yè)采取錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),尋找市場(chǎng)。
C端外賣是否是一個(gè)新的品牌打入市場(chǎng)還是自己與餐飲合作形成外賣的渠道?
兩種方式都有:第一,傳統(tǒng)渠道,與合作伙伴一起合作,基礎(chǔ)較好。目前要解決的就是外賣烤鴨質(zhì)量的問(wèn)題。包裝的問(wèn)題。傳統(tǒng)的包裝肯定會(huì)影響口感以及展現(xiàn)形式。第一要解決包裝的問(wèn)題,第二是外賣店如何快速出餐,降低對(duì)烤鴨師和設(shè)備的依賴。需要簡(jiǎn)化烤制的過(guò)程。這對(duì)于街邊店或者外賣店來(lái)說(shuō)都可以快速的運(yùn)營(yíng);第二,自己做餐飲品牌的孵化,把自身的技術(shù)或者品牌植入進(jìn)去。
在不確定因素中去尋找確定性的因素,根據(jù)終極判斷之后再回到當(dāng)下,尋找更明確的思路和方法。那么在下一次“黑天鵝”來(lái)臨之時(shí),我們餐飲食材行業(yè)才不會(huì)顯得如此的驚慌。這是成都圣恩生物科技股份有限公司首席品牌官鄧立威先生說(shuō)的。
成都圣恩生物科技股份有限公司是一家專為連鎖餐飲服務(wù)調(diào)料做全鏈路定制開(kāi)發(fā)的一家公司,是調(diào)料界的“兵工廠”。應(yīng)對(duì)此次疫情,他們又是如何開(kāi)拓的呢?
關(guān)注餐飲話題 審時(shí)度勢(shì)的求發(fā)展
第一點(diǎn):不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),說(shuō)的比較多的事情就是人口/流量紅利消失,我們整個(gè)生意的邏輯已經(jīng)從存量市場(chǎng)到增量市場(chǎng)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)已經(jīng)降速,大家都在喊增長(zhǎng),其實(shí)每個(gè)企業(yè)尋找自己新的增長(zhǎng)或第二增長(zhǎng)曲線的時(shí)候大家還是顯得一籌莫展,那么怎么去打破這個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)的魔咒,這是我們每個(gè)企業(yè)都要去關(guān)注的話題。
第二點(diǎn):我們整個(gè)商業(yè)的底層邏輯在發(fā)生變化,人貨場(chǎng)的關(guān)系也在發(fā)生變化,這三者以前從未像現(xiàn)在這樣如此緊密的連接。
第三點(diǎn): 消費(fèi)升級(jí)分層的問(wèn)題。這兩年消費(fèi)分層,消費(fèi)多元化也出現(xiàn)一個(gè)明顯的勢(shì)頭,這種消費(fèi)行為的變化也映襯了一個(gè)很大的市場(chǎng)和商業(yè)機(jī)會(huì)。
第四點(diǎn):產(chǎn)業(yè)邊界消融,不同業(yè)務(wù)邊界相互滲透。這是個(gè)非常嚴(yán)重的現(xiàn)象。行業(yè)之間以及行業(yè)的跨界融合,在不同的產(chǎn)業(yè)之間這種趨勢(shì)越演越烈,跨界打劫也是常有的事。以前渠道是渠道,媒體是媒體,現(xiàn)在渠道和媒體已經(jīng)完成了高度的融合。
隨著外賣的出現(xiàn),我們多了一個(gè)工具可以把門(mén)店的生意覆蓋到一個(gè)更多元的需求端,我們要想獲得結(jié)構(gòu)性的增長(zhǎng),是該守著我們門(mén)店的半徑去服務(wù)幾千到幾萬(wàn)人群,還是依托外賣平臺(tái)去服務(wù)十幾萬(wàn)人群,還能不能思考一些其他邏輯和方式做一些模式的轉(zhuǎn)換去服務(wù)百萬(wàn)上千萬(wàn)的人群呢,這就是餐飲企業(yè)需要關(guān)注的話題。
如何構(gòu)建餐飲的第三極增長(zhǎng)?
餐飲和零售之間的邊界早已消融,越來(lái)越多的零售企業(yè)把它的產(chǎn)品在線下建店,運(yùn)用餐飲經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品化來(lái)進(jìn)行其產(chǎn)品的零售售賣。
隨著外賣的興起,我們餐飲品牌已經(jīng)率先的邁開(kāi)了餐飲零售化的步伐,這里最為典型的代表就是海底撈,他是成功的。
我們反過(guò)來(lái)再看本身餐飲品牌為什么他會(huì)具備這個(gè)條件呢,他具有天然的五大優(yōu)勢(shì):
第一,不管我們餐廳的門(mén)店有多少家,品牌認(rèn)識(shí)的延伸對(duì)消費(fèi)者來(lái)講他是水到渠成的變化。
第二,既然是做餐飲,我們每個(gè)門(mén)店都有自己的招牌菜或者是特色菜品,主推菜品,那么這些菜品從流量,用戶層面,如何從堂食從菜品從餐桌把它轉(zhuǎn)化成一個(gè)快消品屬性的產(chǎn)品。本身他的產(chǎn)品形態(tài),產(chǎn)品的價(jià)值是成立的,我們只需要重新定義產(chǎn)品的概念。
第三,做一道好菜,需要有好的食材,好的調(diào)味,好的廚師,好的廚房,調(diào)味在食材的領(lǐng)域具有天然的優(yōu)勢(shì);
第四,我們每一個(gè)餐飲品牌都會(huì)沉淀幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的用戶數(shù)據(jù),用流量轉(zhuǎn)換成一波粉絲構(gòu)成消費(fèi)的基礎(chǔ);
第五,很多的連鎖品牌已經(jīng)構(gòu)建了自己的供應(yīng)鏈,已經(jīng)有自己的中央廚房。把菜品轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品,不管是在研發(fā),加工或者制作方面已經(jīng)具備了產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)的能力。
這五大天然的優(yōu)勢(shì),足夠支撐餐飲去做菜。
未來(lái)餐飲第三極的增長(zhǎng),真正去改變他的本質(zhì)是餐飲的零售食品化。
餐飲依托品牌勢(shì)能,結(jié)合招牌菜品,通過(guò)洞察消費(fèi)需求重新定義產(chǎn)品屬性,轉(zhuǎn)化為具有消費(fèi)品屬性與包裝的食品。從而打破原有基 于“場(chǎng)”的時(shí)間和空間限制,通過(guò)新零售、新渠道,更大范圍地滿足消費(fèi)者任何時(shí)間、任何地點(diǎn)的需求;譬如海底撈案例,每期主打一個(gè)新品的同時(shí),從定義到定位,從產(chǎn)品名到品牌,到應(yīng)用場(chǎng)景,到產(chǎn)品供應(yīng)到消費(fèi)人群,都會(huì)做一個(gè)全新的概念,按照產(chǎn)品的種類、屬性、場(chǎng)景等維度的產(chǎn)品矩陣。
餐飲零售食品化的好處
1、更好地拓展了餐飲品牌業(yè)務(wù)邊界、真正實(shí)現(xiàn)多維度的規(guī)?；鲩L(zhǎng)。
2. 從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層面,線下的消費(fèi)空間本來(lái)就在面臨業(yè)態(tài)融合的趨勢(shì),零售和體驗(yàn) 空間的融合也在倒逼品牌重新思考自己業(yè)務(wù)的界定方式。
3. 餐飲的產(chǎn)品和預(yù)包裝食品產(chǎn)品都是在“吃”這一場(chǎng)景中的消費(fèi)品,本質(zhì)未變。
未來(lái)三到五年,三個(gè)趨勢(shì)的判斷和預(yù)測(cè)
1, 外賣業(yè)態(tài)和餐飲品牌零售化將會(huì)進(jìn)行互相重塑
2, 連鎖餐飲品牌可能會(huì)將餐飲預(yù)包裝化趨勢(shì)推向高潮
3, 更多基于垂直品類的餐飲+食品品牌將會(huì)誕生、崛起
能預(yù)見(jiàn)未來(lái),才能更好的把握當(dāng)下
無(wú)論是餐飲客戶,還是調(diào)料,食材供應(yīng)商,還是經(jīng)銷商,我們都應(yīng)該圍繞這個(gè)變化去做好我們產(chǎn)品研發(fā)的匹配,去想想接下來(lái)該怎樣去應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)變化,我們?cè)谏饽Ｊ缴?在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上面,怎么去應(yīng)對(duì)和匹配這一輪新的機(jī)會(huì),抓住新的風(fēng)口。
不管是作為餐飲供應(yīng)鏈上的調(diào)味品供應(yīng)商,還是 食材供應(yīng)商,我們做如何的產(chǎn)品創(chuàng)新開(kāi)發(fā)去匹配。
?我們是否也可把自己的產(chǎn)品“餐飲化”預(yù)制包裝, 通過(guò)F2B2C/C2F的模式開(kāi)展到家模式,或者通過(guò) 新零售、新渠道、新的消費(fèi)場(chǎng)景,構(gòu)建自己新的 增長(zhǎng)模式。
問(wèn)答回顧
問(wèn)題一:消費(fèi)升級(jí),升級(jí)的點(diǎn)在哪里?
恒興楊總:一,這次疫情之后,消費(fèi)者可能會(huì)更加關(guān)注食材的溯源化,食品的安全與安全的食品,這一點(diǎn)大家都會(huì)牢牢的把控;二,對(duì)品牌的選擇會(huì)更加的凸顯,市場(chǎng)的變化,會(huì)導(dǎo)致食材在餐飲端的流通慢慢的降溫,很多的食材商,供應(yīng)商,對(duì)產(chǎn)品的安全性和轉(zhuǎn)化率都有提高。消費(fèi)者也會(huì)更加關(guān)注這些。
東風(fēng)養(yǎng)殖張總:從烤鴨這個(gè)老來(lái)講,從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題,向高端延伸的方向,北京烤鴨本身就是一個(gè)高端的餐飲形式,在現(xiàn)有的高端餐飲界,還是希望我們推出一些有差異化的高端產(chǎn)品,受眾群體與需求量也是很大的。
大眾餐飲對(duì)烤鴨的需求,關(guān)于食品安全和品牌的考慮,更多的是性價(jià)比的考慮,在大眾的餐飲中吃到一只好的烤鴨,到底需要付出什么樣的成本,這是大家所關(guān)注的。
不一定是往上升,更多的是關(guān)注性價(jià)比。
圣恩鄧總:消費(fèi)升級(jí),不是簡(jiǎn)單的更好更快更強(qiáng),他就是一個(gè)性價(jià)比的問(wèn)題,針對(duì)消費(fèi)人群,消費(fèi)結(jié)構(gòu),消費(fèi)行為與消費(fèi)心理變化的后面出現(xiàn)的必然的趨勢(shì)。
從性價(jià)比到品質(zhì),從品質(zhì)到精致,從需求變成了需要,從三個(gè)場(chǎng)景,就能感受到消費(fèi)升級(jí)并不是單一的更高更快更強(qiáng)。
問(wèn)題二:從食材工廠的角度來(lái)分享一下2020餐飲發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的?
恒興楊總:不僅僅是打造新的餐飲的轉(zhuǎn)化,從新餐飲走出來(lái),從平臺(tái)上也開(kāi)始新的銷售模式和業(yè)態(tài)。對(duì)于我們來(lái)說(shuō),疫情總會(huì)退下的,留在沙灘上的人肯定也不少,沒(méi)有做準(zhǔn)備工作的餐飲,這次疫情之后也將會(huì)被淘汰,新的餐飲也會(huì)在4-5月逐一復(fù)出,轉(zhuǎn)換現(xiàn)有的食材,轉(zhuǎn)換所有對(duì)外供應(yīng)的方式方法,進(jìn)行線上線下平臺(tái)多種模式的轉(zhuǎn)換,包括食材品質(zhì)的提高,給消費(fèi)者提供更新鮮,更可口,更能夠體驗(yàn)到自己所需的食材。
東風(fēng)養(yǎng)殖張總:對(duì)餐飲市場(chǎng)持樂(lè)觀的態(tài)度。堂食的比例會(huì)縮小,提升外賣的比例;標(biāo)準(zhǔn)化食材的比例會(huì)提升,不會(huì)因外部因素影響而導(dǎo)致停工停產(chǎn);在餐飲的營(yíng)銷過(guò)程中,如何依賴前端的工廠,給予食材工廠更大的賦能。
圣恩鄧總:餐飲發(fā)展的主線與趨勢(shì)是不會(huì)有特別大的變化,這個(gè)是上千年的產(chǎn)業(yè),民以食為天,只會(huì)越來(lái)越好。餐飲的連鎖化,規(guī)模化,標(biāo)準(zhǔn)化不會(huì)變,餐飲頭部品牌的集中趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯;沒(méi)有抓住餐飲本質(zhì)的中小餐飲企業(yè),日子可能會(huì)越來(lái)越難過(guò);瘋狂擴(kuò)店連鎖模式會(huì)逐漸緩和,更多尋求的是有質(zhì)量的擴(kuò)張與連鎖,更遠(yuǎn)的變化就是餐飲零售食品化大趨勢(shì)的變化,這是最大的變化。
外賣+:餐飲只是把外賣當(dāng)成了一個(gè)工具,外賣可能就是社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。外賣平臺(tái)已經(jīng)生態(tài)化。我們?cè)鯓右劳羞@個(gè)外賣平臺(tái),外賣工具,結(jié)合餐飲本身的業(yè)務(wù),去開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)模式出來(lái)。
未來(lái)的3到5年,一定會(huì)有餐飲企業(yè)創(chuàng)造出新的餐飲模式出來(lái),這就為未來(lái)的生意和業(yè)態(tài)增長(zhǎng)買了第二個(gè)保險(xiǎn),也就形成了餐飲行業(yè)所謂的第二曲線的增長(zhǎng),與外賣+的理念模式相輔相承。
