SaaS公司的核心能力，都要經(jīng)過“商務(wù)力—交付力—產(chǎn)品力”三個(gè)階段的積累?；莺献鳛橐粋€(gè)連接品牌和傳統(tǒng)門店的平臺(tái)，還會(huì)產(chǎn)生第四個(gè)拉力，即平臺(tái)力。

——惠合科技 鄭云帆

華星路108號(hào)，怡泰大廈佇立在各式小商鋪之間，墻體顯現(xiàn)出斑駁的痕跡。乘電梯直達(dá)10樓的惠合科技，辦公環(huán)境略顯局促。鄭云帆步伐矯健地趕來，邊問好邊介紹，“創(chuàng)業(yè)公司，員工通勤方便最重要，這里距離地鐵近。”

多年來，不論辦公條件，還是個(gè)人收入，鄭云帆都保持著樸素和清儉。因?yàn)樗X得，這是一種創(chuàng)業(yè)態(tài)度。

 2006年，還是大一學(xué)生的鄭云帆產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)的想法。服裝設(shè)計(jì)系的他，目光并不停留在設(shè)計(jì)稿和各色布料，轉(zhuǎn)向了人來人往的下沙金沙數(shù)碼港。他賣過電腦，做過電梯傳媒，拿過300萬天使輪融資。“到了2008年，錢基本耗盡，我反思自己缺乏商業(yè)知識(shí)，決定去英國(guó)深造。”

工商管理碩士畢業(yè)歸國(guó)后，鄭云帆曾在雅培、中國(guó)煙草工作，成為中國(guó)第一代B2B供應(yīng)鏈平臺(tái)創(chuàng)業(yè)者。歷經(jīng)5年探索，2016年，他成立惠合科技，打造連接品牌與傳統(tǒng)門店數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)“e店佳”。全中國(guó)有超過600萬家零售小店，絕大多數(shù)是夫妻老婆店，今天，在惠合的“e店佳”平臺(tái)上，已入駐超150萬家小店。

“惠合不是在提供數(shù)字化工具，而是與品牌間形成了業(yè)務(wù)協(xié)同的商業(yè)模式。我們會(huì)堅(jiān)持從產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)向雙邊效益驅(qū)動(dòng)發(fā)展，讓百萬門店成為品牌的合作伙伴，讓品牌自身的數(shù)字化基因帶動(dòng)中國(guó)智慧門店蝶變。”

 談公司定位：選擇營(yíng)銷，是看到了行業(yè)全面數(shù)字化的終局

章豐：惠合為什么選擇從營(yíng)銷環(huán)節(jié)切入傳統(tǒng)零售行業(yè)？

鄭云帆：我們看到了行業(yè)終局，零售行業(yè)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化。要實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化，就要從交易、物流、營(yíng)銷這三個(gè)貫穿商品流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)切入。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是解決信息不對(duì)稱，傳統(tǒng)零售業(yè)的交易環(huán)節(jié)，不存在這個(gè)問題。 門店老板并不存在進(jìn)不到貨的問題，他考慮的是誰給我的貨更便宜。但定價(jià)權(quán)在于品牌方，電商B2B的做法很難長(zhǎng)期靠?jī)r(jià)格撬動(dòng)流量，還會(huì)破壞品牌原有的經(jīng)銷渠道。

第二個(gè)撬動(dòng)點(diǎn)是物流。作為初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，我們難以撬動(dòng)大量的資金、資源，構(gòu)建整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。加上不同商品的履約方式、成本構(gòu)成不同，很難搭建一套共性的體系。

再看營(yíng)銷，或者更精確地講，Marketing。每年，快消品牌投入小店的營(yíng)銷費(fèi)用超過5000億，占總營(yíng)收的10%?；顒?dòng)的傳達(dá)、執(zhí)行、費(fèi)用結(jié)算，都需要經(jīng)過“品牌商——經(jīng)銷商——門店——消費(fèi)者”的鏈路，存在信息不對(duì)稱、效率低下的問題。

章豐：這些傳統(tǒng)鏈路里可被數(shù)字化提效的空間巨大？

 鄭云帆：我們認(rèn)為品牌和門店間存在平臺(tái)的機(jī)會(huì)。中國(guó)有600多萬家的零售小店，絕大多數(shù)是夫妻老婆店，即便是在偏遠(yuǎn)地區(qū)，小店也都具備數(shù)字化的基礎(chǔ)——老板的智能手機(jī)。

舉個(gè)例子。某個(gè)品牌想讓門店冰柜里第3、4層都擺他的飲料，每個(gè)禮拜給門店50塊的冰柜陳列費(fèi)。門店老板看到這個(gè)活動(dòng)，接這個(gè)任務(wù)，完成之后拍照片或者錄視頻上傳，就可以核銷。

 傳統(tǒng)的方式，就是業(yè)代一家一家與門店溝通，耗費(fèi)人力，效率低下，而且費(fèi)用發(fā)放周期很長(zhǎng)，不透明。我們能不能建立一個(gè)平臺(tái)，連接到這些小店，品牌的活動(dòng)發(fā)起，執(zhí)行反饋，費(fèi)用結(jié)算，都在平臺(tái)上完成？

 所以惠合搭建了一個(gè)連接品牌和傳統(tǒng)門店數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)，幫助品牌通過數(shù)字營(yíng)銷，提升效率。目前惠合已經(jīng)合作了超百家客戶，其中一線快消品牌60多家，積累了150萬+活躍門店，發(fā)放流水達(dá)億級(jí)。

章豐：創(chuàng)業(yè)一方面要看準(zhǔn)趨勢(shì)，同時(shí)還要匹配團(tuán)隊(duì)的能力。

鄭云帆：我們團(tuán)隊(duì)的核心基因在于行業(yè)背景。我在雅培、中國(guó)煙草新商盟工作期間，經(jīng)歷了快消品線下運(yùn)轉(zhuǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)其他核心成員也曾就職中國(guó)煙草、阿里、中軟、可口可樂、華潤(rùn)集團(tuán)等?；谛袠I(yè)背景，我們?cè)谇腥雮鹘y(tǒng)渠道數(shù)字化營(yíng)銷時(shí)，會(huì)從市場(chǎng)的需求層面來構(gòu)建產(chǎn)品模型、技術(shù)基礎(chǔ)和運(yùn)營(yíng)體系，并且更快地獲得和一線品牌的合作機(jī)會(huì)。

談產(chǎn)品化與定制化：做產(chǎn)品要像建別墅群，而不是建高樓

在“e店佳”平臺(tái)上，品牌可以發(fā)布、管理、監(jiān)控營(yíng)銷活動(dòng)，門店通過游戲化任務(wù)完成營(yíng)銷，經(jīng)銷商/業(yè)務(wù)員可以參與門店管理，傳統(tǒng)渠道營(yíng)銷鏈路中的兩大核心難題信息流和資金流得到了解決。此外，惠合還可以根據(jù)品牌方需求，提供從平臺(tái)化產(chǎn)品、營(yíng)銷方案到運(yùn)營(yíng)支撐的一站式服務(wù)。

章豐：惠合面向品牌客戶，面臨營(yíng)銷方案定制化、個(gè)性化的需求，和SaaS化的產(chǎn)品機(jī)制是否有沖突？

 鄭云帆：產(chǎn)品化和定制化的邊界是我們不斷在探索的，深入行業(yè)后發(fā)現(xiàn)，Marketing可以分為branding（品牌營(yíng)銷）和trade marketing（渠道營(yíng)銷）。品牌營(yíng)銷是廣告公司在做的，基于流行趨勢(shì)、消費(fèi)者喜好變遷，需要不斷調(diào)整方案。渠道營(yíng)銷服務(wù)于銷售，不靠創(chuàng)意，靠執(zhí)行，模式比較固定，有很大的標(biāo)準(zhǔn)化空間。

 比如門店的基礎(chǔ)陳列，背后有一套動(dòng)銷邏輯：口香糖放在收銀臺(tái)的左邊或右邊，帶動(dòng)的銷量不同；夏天可樂一定要擺在冰柜里，因?yàn)樘鞖鉄?，消費(fèi)者傾向于購(gòu)買涼爽的飲料。哪個(gè)品牌搶占冰柜的“排面”更多，銷量就更大。

 章豐：所以惠合的業(yè)務(wù)場(chǎng)景涉及的是渠道營(yíng)銷？

鄭云帆：對(duì)，我們是找準(zhǔn)了可執(zhí)行、可標(biāo)準(zhǔn)化的部分做深做透，解決執(zhí)行效率低、信息傳達(dá)低效的問題。產(chǎn)品銷售過程中，有進(jìn)店、上架、出店三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，惠合就從這三點(diǎn)出發(fā)，保障終端執(zhí)行效果。具體的執(zhí)行策略上涉及三個(gè)重要問題：

 如何快速讓門店使用e店佳？我們?cè)谄放曝浧烦鰪S階段，就在貨品包裝上附好二維碼，商品進(jìn)店后門店開箱掃碼進(jìn)入小程序即可領(lǐng)取現(xiàn)金紅包、返貨券等進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)。

 如何讓品牌能得到真實(shí)的執(zhí)行反饋？惠合用AI圖像識(shí)別技術(shù)做智能審核，監(jiān)測(cè)貨品的陳列和維護(hù)情況，這些數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸給品牌，品牌審核完后直接在e店佳上發(fā)放費(fèi)用，核銷周期從60天降低到7天。在審核標(biāo)準(zhǔn)清晰，費(fèi)用發(fā)放快且透明的情況下，門店參與性很高，不僅自發(fā)性維護(hù)，且維護(hù)頻次提升2-4倍。

惠合“AI陳列檢核”圖像審核準(zhǔn)確率已達(dá)98%，并加持人工復(fù)核保障99.99%識(shí)別準(zhǔn)確率

如何讓店鋪多參與活動(dòng)，多進(jìn)貨？賦能門店增大客流，提高動(dòng)銷。比如在零售終端門店增加更多新玩法，當(dāng)消費(fèi)者在抖音上刷到某條推廣視頻，可以跳轉(zhuǎn)到惠合科技的鏈接領(lǐng)取該商品優(yōu)惠券，同時(shí)基于 LBS 匹配附近可使用的門店，到店掃碼即可享受購(gòu)貨優(yōu)惠。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，品牌活動(dòng)期間銷售同比平均達(dá)到15%以上增長(zhǎng)。

章豐：在SaaS服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化方面，惠合沉淀了哪些經(jīng)驗(yàn)？

 鄭云帆：創(chuàng)業(yè)初期，惠合的業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品迭代主要來源于對(duì)KA客戶的開拓能力和項(xiàng)目交付能力。2018年年底，我們重新規(guī)劃平臺(tái)2.0，分析、歸類KA客戶需求，建立營(yíng)銷模板庫(kù)，積累場(chǎng)景能力復(fù)用到中腰部客戶。2021年底，惠合啟動(dòng)平臺(tái)3.0，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化能力，像風(fēng)控、用戶畫像、資金賬戶、消息觸達(dá)體系等是共通的，不會(huì)隨著業(yè)務(wù)場(chǎng)景變化。

我們也走過彎路，嘗試過在一個(gè)模塊內(nèi)兼容所有的品牌、渠道、商品類型。服務(wù)的品牌越來越多，產(chǎn)品也越來越“重”，難以滿足細(xì)分品類的需求。就像在很淺的地基上建高樓，樓建高了就不結(jié)實(shí)，要在里面不斷“插管子”，去兼容新需求?，F(xiàn)在我們的產(chǎn)品邏輯是建“別墅群”，提供標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)服務(wù)的PaaS層作為地基，上層提供更精準(zhǔn)的SaaS產(chǎn)品，匹配細(xì)分品類、渠道模式。

 談SaaS企業(yè)核心能力：商務(wù)力、交付力、產(chǎn)品力、平臺(tái)力

章豐：沿著最初的戰(zhàn)略設(shè)想，五年來，惠合如何形成自己創(chuàng)造價(jià)值的能力？

 鄭云帆：據(jù)我觀察，SaaS公司的核心能力，都要經(jīng)過“商務(wù)力—交付力—產(chǎn)品力”三個(gè)階段的積累。商務(wù)力，是初創(chuàng)企業(yè)活下來的根本；交付力，前端快速拓展精準(zhǔn)客戶，后端有能力高質(zhì)量交付并持續(xù)服務(wù)；產(chǎn)品力，在交付基礎(chǔ)上提升需求滿足的效率，加固市場(chǎng)壁壘。

 對(duì)于大部分的企業(yè)服務(wù)類公司來說，這三個(gè)核心能力，可能是整個(gè)生命周期的目標(biāo)，未來就是市場(chǎng)份額的變化。惠合作為一個(gè)連接品牌和傳統(tǒng)門店的平臺(tái)，還會(huì)產(chǎn)生第四個(gè)拉力——我稱之為“平臺(tái)力”，核心是“雙邊效應(yīng)”。

章豐：怎么理解“雙邊效應(yīng)”？

鄭云帆：我們切入數(shù)字化營(yíng)銷的初衷，是想幫助品牌商解決終端營(yíng)銷費(fèi)用核算的問題。2017年，第一批品牌找到了我們，促使我們連接到最初一批小店。有了小店資源，新的品牌又來尋求合作。門店拉動(dòng)更多品牌在平臺(tái)進(jìn)行營(yíng)銷投放，品牌營(yíng)銷又拉動(dòng)更多門店在平臺(tái)參與活動(dòng)，帶來了雙邊效應(yīng)。

章豐：剛起步時(shí)惠合只是一家初創(chuàng)公司，品牌為什么愿意給你門店，幫你拓展前端渠道？

鄭云帆：當(dāng)時(shí)正好處于歷史窗口期。經(jīng)過了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)以及B2B交易平臺(tái)的教育，“平臺(tái)”概念已經(jīng)深入人心，品牌都接受了連接門店的就是平臺(tái)。但本質(zhì)上，當(dāng)時(shí)的惠合還是一個(gè)工具，只不過堅(jiān)持用平臺(tái)的路徑落地我們的商業(yè)模式。

 所以我們踩準(zhǔn)了歷史窗口期，與品牌協(xié)同，加速了我們標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的形成，并在更多行業(yè)和中腰部客戶中復(fù)制、拓展。后期，當(dāng)惠合的產(chǎn)品能力羽翼漸豐，這些品牌也收獲了平臺(tái)帶來的紅利，趕上了數(shù)字化的浪潮。

章豐：你認(rèn)為從工具到平臺(tái)的突破點(diǎn)在哪里？

鄭云帆：連接的深度和廣度不同。工具解決的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需求，比如信息透明、效率提升。平臺(tái)是面向產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)協(xié)同。舉個(gè)例子，當(dāng)年喬布斯堅(jiān)持iPod只能在iTunes上購(gòu)買音樂，iTunes的音樂也只能在iPod上播放。索尼MP3支持播放各個(gè)網(wǎng)站下載的歌曲，最終蘋果公司牢牢占據(jù)了市場(chǎng)地位。惠合不是在提供數(shù)字化工具，而是與品牌形成了業(yè)務(wù)協(xié)同，一旦品牌的數(shù)據(jù)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)體系、財(cái)務(wù)體系和平臺(tái)深度協(xié)同，遷移成本也越高。

同時(shí)，平臺(tái)可以產(chǎn)生數(shù)據(jù)側(cè)的能力積累。惠合積累了大量市場(chǎng)營(yíng)銷數(shù)據(jù)，建立了覆蓋門店的基本畫像，可以通過算法告訴品牌方，不同區(qū)域的不同門店所需的折扣力度、當(dāng)月合理的壓貨目標(biāo)。其次基于消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，品牌可以查看每一家門店的近場(chǎng)運(yùn)營(yíng)情況，為后續(xù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提供基礎(chǔ)。

談競(jìng)爭(zhēng)壁壘：營(yíng)銷數(shù)字化的核心壁壘在市場(chǎng)，一端是品牌，一端是門店

 章豐：從覆蓋門店的規(guī)模上看，惠合已經(jīng)占據(jù)了25%的市場(chǎng)。在快消品數(shù)字化營(yíng)銷賽道深耕五年，你們是否形成護(hù)城河？

鄭云帆：惠合科技在AI圖像識(shí)別技術(shù)的核心應(yīng)用、基于數(shù)據(jù)的分析能力等，在一定程度上構(gòu)筑了快消行業(yè)的技術(shù)護(hù)城河，但驅(qū)動(dòng)行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心壁壘還是在市場(chǎng)。市場(chǎng)壁壘，一端是品牌，一端是門店。中國(guó)的“S級(jí)”品牌只有300多個(gè)，誰能拿下更多腰部以上的品牌，誰就能更快地形成核心壁壘。

所以我認(rèn)為，惠合建立護(hù)城河的標(biāo)志，就是品牌的Marketing部門有專人和我們對(duì)接。我們觀察到一些品牌專門成立了數(shù)字化渠道部門，爭(zhēng)取活動(dòng)投放的預(yù)算。從這個(gè)趨勢(shì)看，未來的Marketing部門，更像運(yùn)營(yíng)部門，而運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)設(shè)施，就是惠合的營(yíng)銷平臺(tái)。

章豐：在傳統(tǒng)的營(yíng)銷體系下，信息流、資金流的不透明，可能為經(jīng)銷商帶來更多的話語權(quán)。數(shù)字化推進(jìn)中是否也面臨原有的摩擦力挑戰(zhàn)？

鄭云帆：經(jīng)銷商追求的是交易利潤(rùn)的最大化，所以我們通過提升效率，加快賣貨速度，讓經(jīng)銷商看見銷售額和門店的進(jìn)貨積極性?；莺线@五年的數(shù)據(jù)證明，經(jīng)銷商的短期收益、長(zhǎng)期收益都高于過去。在合作初期，我們也會(huì)給品牌留出2-3年軟著陸的時(shí)間，作為市場(chǎng)培育的過程。

章豐：在終端門店的教育和學(xué)習(xí)成本控制上，是否有心得？

鄭云帆：從平臺(tái)數(shù)據(jù)來看，40-50歲的用戶占比最大，30-40歲用戶的比例在不斷提升。年輕化，意味著接受度變高，數(shù)字化一定是大勢(shì)所趨。雖然門店會(huì)參與很多品牌活動(dòng)，但就像電商購(gòu)物一樣，學(xué)習(xí)成本只存在于第一次。

在商業(yè)模式上，我們是向品牌收取年訂閱費(fèi)和按門店參與量收取費(fèi)用為主。小賣部老板對(duì)成本高度敏感，需要看得見的利益。過去B2B交易數(shù)字化，只能幫他們省錢?，F(xiàn)在做營(yíng)銷數(shù)字化，是為他們?cè)鍪铡?/strong>我們測(cè)算過，e店佳平均單月給每家門店帶來的增收是1000-2000元，這背后是給門店帶來了更大的銷售收入增長(zhǎng)。