從本質(zhì)上說，區(qū)域市場的運作是一個公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組成部份；也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)；更是考驗營銷團隊功力的最好戰(zhàn)場?？梢哉f，區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。作為九年專業(yè)專注服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓團隊根據(jù)成功服務(wù)亨德誼等主食品牌的實戰(zhàn)經(jīng)驗及系統(tǒng)市場實戰(zhàn)理論研究，認為主食品牌可以采取以下六個步驟開展區(qū)域市場的營銷工作：
一、 確定區(qū)域角色和相應(yīng)戰(zhàn)略目標
通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標區(qū)域市場的空間范圍。
在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如樣板市場區(qū)域、根據(jù)地市場區(qū)域、游擊區(qū)域。在不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：
1.樣板市場區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)的區(qū)域，對樣板市場，公司必須確保投入，將營銷分支機構(gòu)建立盡量下圧到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，進行深度分銷，牢固占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)，對區(qū)域市場進行精耕細作。
2.根據(jù)地市場區(qū)域是公司絕對控制的區(qū)域，對這類區(qū)域公司應(yīng)該重點投入，通常以直營模式，對銷售渠道進行深耕細作，有重點、針對性地與競爭對手開展競爭。
3.游擊區(qū)域市場是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式，控制好風險即可。但有銷售潛力的區(qū)域應(yīng)該重點培養(yǎng)，在經(jīng)銷商選擇和渠道的建設(shè)方面亦應(yīng)該為下一步市場細化做準備工作。
在確定了區(qū)域市場角色后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將一個區(qū)域進一步細分為若干個分區(qū)。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標任務(wù)（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標市場占有率、目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。
二、 深入實際調(diào)查，建立客戶檔案
雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進一步開展深入實際的調(diào)查工作，詳細、真實地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標客戶檔案?？蛻艚n工作有三點值得注意：
第一、檔案信息必須全面詳細?？蛻魴n案所反應(yīng)的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
第二，檔案內(nèi)容必須真實。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。
第三，對已建立的檔案要進行動態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。
三、 實行全員目標管理，銷售指標責任到人
“銷售目標”是企業(yè)一切活動開展的根源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)在“銷售目標”制訂完成后，再據(jù)此來編訂生產(chǎn)、原物料、財務(wù)、人力…….等計劃。而“銷售目標”則是業(yè)務(wù)人員依據(jù)所分配的銷售目標，所進行的規(guī)劃、組織、執(zhí)行與控制的具體手段與方法，以確保銷售目標有效的達成。
銷售目標管理應(yīng)遵循以下幾方面內(nèi)容：
1、目標必須要有挑戰(zhàn)性且能不斷的提升與成長，才能確保企業(yè)的生存與發(fā)展。
2、銷售目標原則是由上而下制訂的，制定順序為集團—各集團公司—各部門—各片區(qū)—各業(yè)務(wù)人員之銷售目標。
3、目標必須要有具體要求，如完成期限、標準?，F(xiàn)在銷售狀況的確保與發(fā)展目標、現(xiàn)行銷售問題改善目標及新通路、新市場的開發(fā)目標；
4、銷售考核指標應(yīng)包括銷售額、銷售量、單品銷售量、利潤達成、貨款回收、費用控制及市場占有率目標。
為確保銷售目標的完成，還應(yīng)同時制定相應(yīng)的策略與實施計劃：
1、“沒有策略的目標不是目標”，目標經(jīng)確定后，應(yīng)根據(jù)目標制訂相應(yīng)的執(zhí)行策略，并制訂出明確的工作計劃。
2、策略與工作計劃一定要明確化、具體化、書面化。
3、工作按品項、通路、客戶細化，并須有明確進度時間，將目標達成進度具體到年、季、月、周。
4、對于目標一定要千方百計完成，不能找借口，講困難。
為確保銷售目標完成，還應(yīng)注意做好以下幾點：
1、階段性進行實際完成情況與銷售目標的差異分析，確實分析差異原因，并制定相應(yīng)的調(diào)整策略。
2、當現(xiàn)有客戶很難達成目標時，應(yīng)積極開發(fā)新客戶，新通路或加強新產(chǎn)品的銷售。
3、對重點客戶個別制定銷售策略，以提高單點營業(yè)額和搶占市場份額。
4、針對競爭對手的行銷策略，擬定相應(yīng)的應(yīng)變計劃。
5、多保存以往的業(yè)務(wù)資料，以備參考。本月的銷售情況可與往年同期進行比較，可獲得一些靈感，以及時改進。
6、全力配合公司的促銷活動，適時增加銷售。
7、充分利用公司資源，幫助達成業(yè)績。
為了促進每個業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競賽活動，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。 四、定位競爭對手，制定攻守方略
作為九年專業(yè)專注服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓團隊從成功服務(wù)相關(guān)主食品牌的經(jīng)驗看，針對區(qū)域市場，可以有以下兩種定位競爭對手的方法。
(一) 重點突破，靶向瞄準
在區(qū)域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標客戶的等多重因素后，選擇1－2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。
(二) 系統(tǒng)分析，知已知彼
市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。
五、 細化客戶管理，夯實市場基礎(chǔ)
對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價格、信用和竄貨管理上。
(一) 任務(wù)管理
在上面我們已經(jīng)將銷售目標在區(qū)域內(nèi)做了分解。但只做到這一步還不夠，我們還應(yīng)該再進一步細化，實行行全員的單品單店管理，只有將年度、月度、周的銷售任務(wù)落實到每個店和每個單品，并和相關(guān)業(yè)務(wù)員、管理保員對應(yīng)，任務(wù)才算落到了實處。
(二) 價格管理
對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結(jié)果在價格管理上先自亂陣腳。
2.都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標準。以考核指標的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項目。
3.考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應(yīng)的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。
4.縱比和橫比相結(jié)合。因為每個業(yè)務(wù)人員和每個分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強達到一定標準。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平?？v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長率＝（當月實際回款額－上月實際回款額）÷上月實際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績份額＝個人回款額÷區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。
(二) 外部分銷客戶的激勵
除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務(wù)完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶也會要求公司調(diào)整任務(wù)指標。關(guān)于客戶激勵我認為有兩點要特別注意：
1.對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標：如任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長率（當月與去年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、貢獻率、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。
2.不要一時頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。
內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，樣板市場和重根據(jù)地區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。
李明利，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌營銷第一人，北京方圓品牌營銷機構(gòu)董事長，中國著名實戰(zhàn)派品牌營銷專家，中國農(nóng)業(yè)品牌研究學(xué)院常務(wù)理事，中國農(nóng)業(yè)品牌營銷高峰論壇發(fā)起人，清華食品總裁研修班客座教授。
李明利先生在農(nóng)業(yè)龍頭戰(zhàn)略制定、農(nóng)業(yè)龍頭品牌建設(shè)、區(qū)域品牌營銷、新產(chǎn)品營銷等諸多領(lǐng)域有著精深的見解，尤其擅長針對企業(yè)現(xiàn)狀，提供最具針對性的品牌營銷實戰(zhàn)方案，幫助企業(yè)穩(wěn)健、快速實現(xiàn)品牌和利潤提升。李明利先生開創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)鏈營銷”、“品牌作局戰(zhàn)略模型”、“聚點模型”、“本位營銷”、“品牌擴張論”等，已成為當前中國企業(yè)界和營銷界最為矚目的熱點，先后為中糧集團、娃哈哈、中山水出、今麥郎、匯源、御食園、克明面業(yè)、稻香村、金路易、等百多家企業(yè)提供過品牌營銷服務(wù)。每年發(fā)表專業(yè)文章數(shù)十篇，著有農(nóng)業(yè)龍頭發(fā)展白皮書——《農(nóng)業(yè)龍頭》。
企業(yè)的評價：見李明利越早，彎路走得越少！
