10月18日，淘寶商城在上海舉行招商活動，受邀參加的商家?guī)缀跞忌婕俺辛闶坌袠I(yè)。淘寶商城方面也證實，目前的確正在籌建網(wǎng)上超市。這意味著淘寶商城在繼數(shù)碼城、名鞋館后又將制造一個供應(yīng)鏈更為復(fù)雜的商超平臺，這將是個典型的B2C平臺。如何更加淡化C2C概念，強化B2C主張，這不僅是資本的意志，也是阿里集團(tuán)發(fā)展到今天的必然。
好像天下的聰明人誰都不比誰慢五分鐘，都在金秋十月，沃爾瑪中國高調(diào)宣布進(jìn)軍網(wǎng)購市場；百度與日本最大的電子商務(wù)公司樂天成立的“樂酷天”上線；國內(nèi)百貨業(yè)巨頭銀泰集團(tuán)旗下的電子商務(wù)網(wǎng)站銀泰網(wǎng)上線……而且商業(yè)模式基本上全都是B2C（當(dāng)然平臺類的零售商包括B2B2C模式）。食品伙伴網(wǎng)認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)營銷模式的這種趨勢，食品行業(yè)尤其需要給予更多關(guān)注。傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)營銷有很多優(yōu)勢，但對于食品營銷又存在一些難以克服的缺陷：涉及食品安全的保質(zhì)期、儲運環(huán)境等；食品單位重量體積的附加值低，郵寄成本占比高等。如果大型商超介入網(wǎng)絡(luò)銷售，將使很多問題迎刃而解。為什么線下的零售大鱷們突然又開始垂青B2C模式？B2C模式成功的經(jīng)驗是什么？
近兩年來，在電子商務(wù)熱潮的刺激下，國內(nèi)幾十家大型商超（編者注：本期專題所指“商超”包含商城的意思，因為有時他們是一體的）紛紛開始了搭建網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。一時間，各種網(wǎng)上商城相繼浮出水面。據(jù)中國連鎖協(xié)會統(tǒng)計，在2009年中國連鎖百強企業(yè)中，共有31家企業(yè)（截至2010年5月底）開展了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，其中近一半的企業(yè)為近兩年上線。
但是，上線企業(yè)的成績并不理想。“國內(nèi)開展網(wǎng)上購物業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)商超成績均表現(xiàn)一般，大家普遍都還沒有實現(xiàn)盈利。”中國連鎖協(xié)會副秘書長楊青松告訴《中國經(jīng)營報》記者。沃爾瑪于本月剛剛宣布即將上線，已經(jīng)上線的家樂福步伐謹(jǐn)慎，稱“只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的彌補”.利群網(wǎng)上商城規(guī)劃得相對長遠(yuǎn)，涉及到網(wǎng)絡(luò)零售、網(wǎng)絡(luò)廣告、目錄銷售等多種形式，但現(xiàn)在還看不出實際的成效；百聯(lián)集團(tuán)下屬多個公司均開辟了獨立的網(wǎng)站，但各自運作，協(xié)調(diào)性較差。
整個行業(yè)似乎并未將網(wǎng)絡(luò)平臺納入重點。這背后，有階段性的原因，也有身處傳統(tǒng)零售行業(yè)，傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來的種種桎梏。
經(jīng)過三波試水依然在起點不遠(yuǎn)處徘徊
據(jù)中國社會科學(xué)院財貿(mào)所副所長荊林波介紹，中國的零售業(yè)其實經(jīng)歷了三波B2C高潮。第一波是在2001年，代表是當(dāng)時號稱“電子商務(wù)第一人”的王峻濤領(lǐng)導(dǎo)的電子商務(wù)網(wǎng)站“igo5”,它讓北京西單商場初步涉足網(wǎng)上銷售。
第二波是在2006年，眾多國內(nèi)外零售企業(yè)開始嘗試電子商務(wù)：2006年9月，王府井百貨參與成立的虛實結(jié)合、娛樂購物的B2C模式的網(wǎng)上商城“勁購網(wǎng)”開始投入試運營；同年12月1日，國美電器在全國范圍內(nèi)開通了“網(wǎng)上支付”功能；12月2日，蘇寧電器的網(wǎng)上商城上線。12月中旬，家樂福中國公司在北京、青島、武漢等地先后開通第一批網(wǎng)上銷售試點。
第三波是在2008年至今，隨著網(wǎng)絡(luò)購物在我國逐步發(fā)展，消費者人群日益增多，許多零售企業(yè)又開始加大了對網(wǎng)絡(luò)購物的投入。當(dāng)代商城于2008年9月推出了網(wǎng)上商城，隨后又有一大批傳統(tǒng)商城緊隨其后。
前兩波的零售商觸網(wǎng)熱潮并不能以失敗來定義，但是，如今這些最早的自線下發(fā)展起來的電子商務(wù)網(wǎng)站還都處于幼年階段，銷售規(guī)模多在億元左右，還在離起點不遠(yuǎn)處徘徊。
商品結(jié)構(gòu)、采購體系、價格體系都要不同
現(xiàn)在涉足電子商務(wù)的商超企業(yè)無一例外需要突破原有商品結(jié)構(gòu)、采購體系、價格體系等原有管理體系的桎梏。
目前，線上線下商品品類還處于雷同階段，多數(shù)商超網(wǎng)上商城的銷售還局限于實體店的延伸，對于商品結(jié)構(gòu)和種類缺乏專業(yè)規(guī)劃。有許多商品并不適合在線銷售。如一些總價不高的糧油或冰鮮海鮮類食品，會增加物流成本；居民走出家門就能購買到的大眾化商品，也不具備競爭優(yōu)勢。但是，婦嬰類、化妝品類和服飾類商品在網(wǎng)上比較受歡迎。
不僅是商品結(jié)構(gòu)，在采購和價格體系上，傳統(tǒng)商超也應(yīng)對線上線下進(jìn)行分離。
由于消費者網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣“比價”的特性，網(wǎng)上銷售的商品通常應(yīng)比實體店便宜許多，才能具有競爭力。記者采訪傳統(tǒng)商超時，發(fā)現(xiàn)許多商超線上商品的定價只能做到不高于或略低于實體門店，無法像一些純粹的電子商務(wù)網(wǎng)站那樣，經(jīng)常有超低折扣的商品推出。這是由于其慣性的采購體系造成的：在商品的采購上，目前即使一些傳統(tǒng)商超獨立成立了電子商務(wù)公司，但其線上商品的采購和談判也都與實體店采用同一體系。
而通常傳統(tǒng)商超在采購商品時，不會現(xiàn)款現(xiàn)貨，超市會有比較長的賬期。商場在經(jīng)營中則采取流水倒扣或聯(lián)營的方式。由于各種費用最終攤進(jìn)了價格，因此他們難以在線上商品的定價上具有競爭力。
“如今一些發(fā)展較快的電子商務(wù)企業(yè)，如京東商城、好樂買等，更多采用的是現(xiàn)金買斷的方式。”北京昭邑零商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉表示，現(xiàn)金買斷不僅能夠讓商品快速周轉(zhuǎn)，還能夠從廠商那里獲得幅度更大的折扣。相對于傳統(tǒng)零售商的進(jìn)貨方式更具有殺傷力。
如果不對商品結(jié)構(gòu)、采購模式等進(jìn)行調(diào)整，未來傳統(tǒng)商超的電子商務(wù)模式必然會落后于純粹的電子商務(wù)模式。
原有供應(yīng)鏈體系不能支撐新業(yè)務(wù)模式
物流成本一直是傳統(tǒng)商超的一大困擾。中國的傳統(tǒng)零售企業(yè)大多以地域為主，而搭建電子商務(wù)網(wǎng)站后，就要涉及全國的物流。如果顧客一次購買的商品總價不高，而又要求享受免費送貨服務(wù)，就會增加物流的成本。對此，許多傳統(tǒng)商超采用的辦法是：設(shè)立一個免郵費的購買總價起點，如百聯(lián)E城采取金額高于300元的一般上海全市免收運費，利群則是購買金額大于118元，青島地區(qū)免費配送。而百聯(lián)E城推出了廠商直送，以提高送貨效率。
京東商城將近期融資的1.5億美元中的50%用于倉儲、配送、售后等服務(wù)能力的提升。龐大的資金投入不是每家B2C企業(yè)都能效仿的，大多企業(yè)仍只能依靠第三方物流來解決配送問題。
不僅僅是物流，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系也需要進(jìn)行大的改造，以適應(yīng)全新的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
傳統(tǒng)的零售商的進(jìn)貨模式是，以貨定銷，先采購一大批貨，每一類商品提供十幾、二十種商品供消費者挑選。而電子商務(wù)的進(jìn)貨模式是以銷定貨，當(dāng)顧客下單后，根據(jù)訂單進(jìn)行配貨，及時補貨。ShopEx總裁李鐘偉告訴記者，這些看似簡單，而實際上這涉及到一系列的處理能力：如倉庫是否如頁面顯示的那樣，有充足的商品？購物車?yán)锊唤Y(jié)賬的商品，能否及時地處理？這些都需要在幾分鐘內(nèi)迅速確認(rèn)并迅速安排配送。
這與傳統(tǒng)商超業(yè)務(wù)模式完全不同，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式時效性并不強。一個零售集團(tuán)在全國可能有上千家門店，它通常是一天或半天進(jìn)行一次補貨動作。但是在電子商務(wù)處理上，時效周期會變得非常密集?？赡苤皇窃谝粋€大的供應(yīng)鏈中心進(jìn)行配送，在消費者產(chǎn)生訂單后，需要迅速給以滿意的服務(wù)。
而當(dāng)商品數(shù)量增加時，供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度也在上升。沃爾瑪（非中國）網(wǎng)上商城能同時在線經(jīng)營100多萬種商品，據(jù)記者了解，中國目前推出電子商務(wù)的零售企業(yè)，在線商品不會超過兩三萬種。“實際上，即使頁面出現(xiàn)了幾萬種商品，絕大多數(shù)零售企業(yè)，同一時間能夠保證供應(yīng)的商品不會超過3000~4000種，很多只有1000多種而已。如果同時供應(yīng)量再有所增加，以中國零售企業(yè)現(xiàn)有的能力，其管理的成本、結(jié)算成本、商業(yè)內(nèi)控成本等都會出現(xiàn)問題。”李鐘偉表示。
需要研究消費者的購買行為
一些傳統(tǒng)商超可能還沒完全想好為什么要做電子商務(wù)，以及如何做，就跟風(fēng)上馬，對于自身定位認(rèn)識不清。MSN Shopping的運營總監(jiān)王稀達(dá)曾經(jīng)關(guān)注過一個定位出色的傳統(tǒng)商超電子商務(wù)網(wǎng)站：諸暨 100,這家區(qū)域型企業(yè)經(jīng)營小百貨，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貛装偃f人口，在中國工商銀行注冊的信用卡，一年在杭州就有幾十億元的消費。由此分析，當(dāng)?shù)鼐用竦南M能力非常強，但是缺乏中高檔商品。因此，他們成立在網(wǎng)上商城上專門引入外地高檔商品，針對本地人群進(jìn)行銷售。
最近，商務(wù)部正在草擬一份關(guān)于《支持傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)》的文件，據(jù)知情人透露，該方案將成立專項資金對大型傳統(tǒng)零售企業(yè)如北京王府井、上海聯(lián)華、西單商場等予以支持。在享受政府部門給予資金扶持的同時，還需要傳統(tǒng)商超對原有體制、思路進(jìn)行突破，研究消費者購買趨向，對電子商務(wù)的理解進(jìn)行重新梳理。
“在目前，中國的傳統(tǒng)商超推出線上業(yè)務(wù)的前兩年，其年營業(yè)額通常都在1億元左右。不可能第一年就達(dá)到十幾億元的營業(yè)額。”李鐘偉表示，沒有實現(xiàn)盈利，不能算是什么問題。其實，一家超市到一個新的城市開一家門店，最初18個月通常也是不盈利的。這就猶如，用100牛頓的力量去拉一輛沉重的貨車，雖然加速度不變，但是最初的速度幾乎為零。隨著時間的推移，它的速度才能顯現(xiàn)出來，并且越來越快，而電子商務(wù)就像這輛沉重的貨車。
專家觀點 品牌商的兩難問題
如果品牌商選擇不通過互聯(lián)網(wǎng)渠道來直接銷售自己的商品，就會將顧客推向那些提供網(wǎng)絡(luò)直銷的競爭者們（其他品牌商或者淘寶上的本品牌水貨和仿貨）；如果公司選擇在互聯(lián)網(wǎng)上開設(shè)直銷店，又會被現(xiàn)有的分銷商和零售商抱怨搶了他們的生意，甚至轉(zhuǎn)身扶植和代理其他品牌。品牌商涉足電子商務(wù)難道真是一個沒有出路的兩難命題？
對于一個品牌商家來說，渠道管理一直是一門重要的學(xué)問。渠道沖突問題在業(yè)內(nèi)積怨已久，隨著近年來電子商務(wù)的興起而變得越發(fā)突出。建設(shè)線上渠道的好處很多，傳統(tǒng)品牌商也必然要開始考慮自身網(wǎng)站建設(shè)的問題，只不過在建設(shè)的戰(zhàn)略上需要格外慎重。綜合來看，品牌商觸網(wǎng)有以下幾種類型：
謹(jǐn)慎型：這種類型品牌商屬于商品本身不是特別適合純網(wǎng)絡(luò)銷售（例如汽車生產(chǎn)商），或者是現(xiàn)有線下渠道非常強勢（例如一些日用消費品品牌，包括牙膏、洗發(fā)水等），這些品牌商可以選擇在自身的網(wǎng)站上不提供商品出售，但是可以放上大量產(chǎn)品資訊，以及如何尋找到最近的線下渠道購買這些對于用戶有價值的信息。
激進(jìn)型：這種類型品牌商屬于商品本身比較適合網(wǎng)絡(luò)銷售，并且對于現(xiàn)有線下渠道有不錯控制力的企業(yè)，如GAP或者佐丹奴。這些品牌商可以選擇更激進(jìn)地推廣和支持自身的電商購物網(wǎng)站，但建議至少在產(chǎn)品價格上要做到和線上線下渠道一致，否則利益沖突過于明顯。
折中型：這類型品牌商屬于介于上面兩者之間，一方面確實有值得嘗試網(wǎng)絡(luò)渠道直銷的利益，一方面也希望繼續(xù)維持和現(xiàn)有線下渠道的良好關(guān)系。這些品牌商可以嘗試通過一些折中的手段來平衡兩邊的利益，例如設(shè)置一個只供互聯(lián)網(wǎng)銷售使用的子品牌，而保持原有主品牌的分銷關(guān)系不變；或者是為了讓線上渠道滿意而額外提供一些利益，包括對線上收入和原有線下渠道利益人進(jìn)行盈利分成和利益分享等。當(dāng)年耐克為了說服一家自己最大的線下渠道商同意讓耐克開設(shè)網(wǎng)上直銷站點，將一款流行運動鞋的專營權(quán)包給這個渠道商，甚至保證不在自己的網(wǎng)站銷售。
無論傳統(tǒng)品牌商最終選擇哪一種方式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，重要的都是首先分析清楚自己所處的環(huán)境并設(shè)計正確的戰(zhàn)略，然后在執(zhí)行層面上保證和現(xiàn)有線下渠道商進(jìn)行充分而有效的溝通，達(dá)成共識。這樣才能避免所謂的“品牌商的兩難問題”.
