前不久，三年多不見(jiàn)蹤影的營(yíng)銷大師、紅桃K集團(tuán)的創(chuàng)始人盧才武先生出現(xiàn)在了武漢“請(qǐng)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)校園”的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)講座會(huì)上，與學(xué)子們一番侃侃而談，道出了紅桃K創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)的許多點(diǎn)滴往事，讓許多關(guān)注與見(jiàn)證了紅桃的發(fā)展歷程的人士倍生感慨與回睦。2004恰逢紅桃K上市10周年，紅桃K的成敗與興衰縮影再度成為業(yè)界關(guān)注焦點(diǎn)。十年前的1９９４年夏天，當(dāng)時(shí)保健品市場(chǎng)上并沒(méi)有“補(bǔ)血”這一消費(fèi)者認(rèn)同說(shuō)法，名不見(jiàn)經(jīng)傳紅桃Ｋ生血?jiǎng)y百萬(wàn)軍中取上將的豪氣劈開(kāi)中國(guó)保健品市場(chǎng)的補(bǔ)血金山，不到兩年的時(shí)間里市場(chǎng)銷售額突破6億元（1996年突破6個(gè)億），不到三年，年銷售額突破１０億（1997年突破15億）當(dāng)上保健品行業(yè)一代盟主和行業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍的黃埔軍校。當(dāng)紅桃K成為炙手可熱的王牌時(shí)，這段時(shí)期正值中國(guó)第一輪保健品市場(chǎng)的“嚴(yán)打”風(fēng)暴，“鱉精風(fēng)波，核酸風(fēng)波”等等一批知名產(chǎn)品也正居浪尖被摧毀，處于保健品里程碑發(fā)展頂峰上的三株帝國(guó)轟塌，行業(yè)發(fā)展受到打擊而萎縮，紅桃Ｋ在這一時(shí)期逆勢(shì)而上，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，在三株沒(méi)落后，問(wèn)鼎中國(guó)保健品行業(yè)老大達(dá)三年多，穩(wěn)居補(bǔ)血產(chǎn)品第一品牌長(zhǎng)達(dá)六載。從94年到2004年，風(fēng)雨十載，窺一斑而見(jiàn)全豹。紅桃K十周年側(cè)記，從很多方面回首記錄，也能折射出中國(guó)醫(yī)藥保健品行業(yè)的艱辛發(fā)展的印記。 

　　異軍突起 



　　1994年盛夏，武漢三鎮(zhèn)的汽車、電車、大街小巷，同時(shí)出現(xiàn)“呼兒嗨喲，中國(guó)出了個(gè)紅桃K”、“紅桃K是王牌，有吃有喝補(bǔ)血快”的招貼廣告，紅桃K不脛而走！謝圣明、劉朝勝、盧才武等武漢幾個(gè)大學(xué)的老師合伙買下了卟啉鐵補(bǔ)血強(qiáng)化劑工業(yè)化生產(chǎn)的科研項(xiàng)目，采用沒(méi)有圍墻的工廠——委托加工生產(chǎn)產(chǎn)品，再加上他們集體一拍腦袋采取了土得掉渣的營(yíng)銷方法編印小報(bào)投遞、義診咨詢、刷標(biāo)語(yǔ)等推廣產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，當(dāng)年立項(xiàng)當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年贏利，銷售1700萬(wàn)。從這以后這些推廣手法被這些創(chuàng)業(yè)者總結(jié)充實(shí)為了“小報(bào)、宣銷（活動(dòng)）、車貼/墻標(biāo)、電視專題”四大件，當(dāng)初的車貼這一宣傳發(fā)明曾牢牢占據(jù)武漢公交車7年之久。短短幾年四大件被紅桃K營(yíng)銷人員熟練玩轉(zhuǎn)，屢試不爽，攻城拔寨，圈地奪寶。全國(guó)市場(chǎng)銷售局面就是用這種“土法”上馬實(shí)現(xiàn)的，就這樣先華中、華東、華南、后華北、西南、再東北、西北的“全國(guó)山河一片紅”。1994到1996這些年成功實(shí)現(xiàn)了補(bǔ)血保健行業(yè)逆勢(shì)而上，如細(xì)胞裂變式急速發(fā)展，到96年銷售額一舉達(dá)到6.5個(gè)億。企業(yè)員工也迅速膨脹起來(lái)，經(jīng)營(yíng)層、管理層被區(qū)分開(kāi)，經(jīng)營(yíng)層分為分公司——工作站——工作隊(duì)——工作組，管理層分為總部——大區(qū)——省級(jí)辦事處——地級(jí)管理處，看起來(lái)比較符合市場(chǎng)邏輯和科學(xué)管理的運(yùn)營(yíng)層級(jí)。毛澤東軍事思想被用在了企業(yè)宣傳和銷售上，正規(guī)軍、野戰(zhàn)軍、游擊隊(duì)、民兵齊上陣，當(dāng)初幾年這種全民皆兵“人海戰(zhàn)術(shù)”使紅桃K終于開(kāi)創(chuàng)了補(bǔ)血這一全新的保健領(lǐng)域，樹(shù)立了極高的品牌知名度，如黑馬在保健品市場(chǎng)博得一席之地，發(fā)展速度極快，膨脹之勢(shì)不可擋。 



　　昔日輝煌 



　　三年后的1997同樣時(shí)間成為紅桃K的發(fā)展史的輝煌座標(biāo)（以后紅桃K銷售指標(biāo)再也沒(méi)能超過(guò)1997年）。也是1997年7月盛夏，華中中心城市武漢的氣溫高達(dá)39度。但武漢三鎮(zhèn)幾百萬(wàn)市民看到了比這更火熱的場(chǎng)景，一個(gè)火熱的逗號(hào)！紅桃K集團(tuán)夏季全國(guó)市場(chǎng)工作會(huì)議在專供政府開(kāi)會(huì)的武漢劇院開(kāi)幕。來(lái)自一線的紅桃K市場(chǎng)員工3000多人到會(huì)，湖北省、武漢市在漢的政府領(lǐng)導(dǎo)幾乎全部參會(huì)祝賀。會(huì)議期間300多臺(tái)印有紅逗號(hào)的大巴浩浩蕩蕩接送員工，交警開(kāi)道，道路管制，龐大的車隊(duì)車頭已到會(huì)場(chǎng)，車尾還遠(yuǎn)甩在武昌，好不風(fēng)光！會(huì)場(chǎng)表彰員工時(shí)，直接發(fā)現(xiàn)金每人3萬(wàn)元，據(jù)說(shuō)連證書(shū)上的文字都沒(méi)能來(lái)得及寫(xiě)，許多員工得到獎(jiǎng)?wù)聲r(shí)雙手抖動(dòng)不止。四天會(huì)期及盡豪華，預(yù)算一再被突破，一天礦泉水喝掉4萬(wàn)多瓶，此次會(huì)議花掉近2000萬(wàn)元，武漢市某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也因紅桃K全國(guó)會(huì)議漲了幾個(gè)點(diǎn)，紅桃K集團(tuán)此時(shí)月度回款已經(jīng)過(guò)了兩個(gè)億，納稅過(guò)1億元，財(cái)大氣粗，無(wú)限風(fēng)光。這次會(huì)議將企業(yè)迅速發(fā)展幾盡失控的快車止住，企業(yè)決策者認(rèn)識(shí)到企業(yè)快速發(fā)展必須有穩(wěn)固的路徑保障，否則很有可能重蹈前面跌落保健品企業(yè)的覆轍，于是有了“要致富，先修路”之論。紅桃K開(kāi)始了大規(guī)模的企業(yè)制度建設(shè)。集團(tuán)總裁謝圣明是書(shū)生出生，大學(xué)里的教授，用他的話說(shuō)是一個(gè)地道的文人，文人管理突然異常龐大的企業(yè)，用上了以文字堆積起來(lái)的操作細(xì)則式的說(shuō)明書(shū)。據(jù)說(shuō)紅桃K耗時(shí)耗力編輯的所有制度加起來(lái)超過(guò)6000萬(wàn)字，籮起來(lái)有13層樓高。每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門、企業(yè)運(yùn)行的每一個(gè)細(xì)節(jié)都有詳細(xì)的說(shuō)明，就象手機(jī)說(shuō)明書(shū)，即使是一位剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工，也可以通過(guò)這些說(shuō)明書(shū)了解企業(yè)的管理模式，了解自己所處崗位的該干什么。謝圣明曾講，現(xiàn)在回頭看為什么會(huì)有這次會(huì)議？主要是在這次輝煌的大會(huì)上推進(jìn)了企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要決策，紅桃K全面向中國(guó)廣大農(nóng)村市場(chǎng)推進(jìn)。1996年下半年，謝圣明帶領(lǐng)企業(yè)調(diào)研人員走遍了湘、鄂、贛、浙等數(shù)省，走訪了數(shù)萬(wàn)名消費(fèi)者。他們發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村孕育著及待開(kāi)發(fā)的巨大市場(chǎng)需求，貧血發(fā)病率極高，農(nóng)民怕就怕貧血癥而沒(méi)有很好的治療手段，直接影響了農(nóng)村消費(fèi)者的生活和勞作，至于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更還沒(méi)有誕生！謝圣明馬上將這一調(diào)研出來(lái)的結(jié)果用在了這些省份的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上，人海戰(zhàn)術(shù)加上中國(guó)本土化土得掉渣的營(yíng)銷手段全部輪番用了，小報(bào)矮家矮戶的發(fā)，一個(gè)月多達(dá)2-3輪，鄉(xiāng)鎮(zhèn)電視臺(tái)上說(shuō)著土話的消費(fèi)者在鏡頭前毫無(wú)做作的訴說(shuō)擺脫貧血癥狀的感受，用石灰水刷寫(xiě)的標(biāo)語(yǔ)農(nóng)家大院隨處可見(jiàn)，甚至豬圈、廁所也不例外，全國(guó)各地的廣告標(biāo)語(yǔ)可以和作為國(guó)策的計(jì)劃生育的標(biāo)語(yǔ)同時(shí)出現(xiàn)的這一壯舉，那時(shí)一個(gè)省級(jí)公司一個(gè)月的報(bào)紙印刷就有幾千萬(wàn)份，達(dá)不到數(shù)量還要被免職。大量發(fā)向城鄉(xiāng)居民，即使他們不要也強(qiáng)塞在出去。至此宣傳小報(bào)、電視專題、車貼墻標(biāo)、義診宣銷被紅桃K稱為紅桃K起家和看家的“營(yíng)銷四大法寶”，被寫(xiě)進(jìn)企業(yè)紅皮教科書(shū)，企業(yè)內(nèi)部以專業(yè)專職的執(zhí)行與督辦兩條線并列強(qiáng)制性考核管理，集團(tuán)的任何一個(gè)員工都必須牢記的“金科玉律”，都必須“依葫蘆畫(huà)瓢”執(zhí)行的不可逾越的紅線黃牌。用這些方法，1997年年底，紅桃K盤算家底，竟有超過(guò)15億的銷售收入入了帳，企業(yè)和員工皆大歡喜。前幾年的行業(yè)領(lǐng)頭羊還有不少企業(yè)已經(jīng)在保健產(chǎn)品更新?lián)Q代的大背景下落幕，此時(shí)三株已經(jīng)走向最后瘋狂，巨人悄然到下，飛龍無(wú)奈落地，太陽(yáng)神日薄西山，紅桃K適時(shí)造英雄般被推上了保健行業(yè)的龍頭老大。這也是謝圣明等企業(yè)決策者未能預(yù)料的，以企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)劃，因前頭企業(yè)的失誤和跌落，行業(yè)第一的到來(lái)比他們預(yù)期早產(chǎn)了2年。 





　　難忘98 



　　1997是牛年，卻并不是保健品行業(yè)的牛市，但紅桃K確實(shí)是一個(gè)例外，這其中有偶然也更有必然因素。提起1997，紅桃K人無(wú)不異常留戀。1998年的來(lái)臨，紅桃K并沒(méi)有向更高的指標(biāo)上突破，也象許多行業(yè)里的企業(yè)一樣，面臨困局。首先長(zhǎng)時(shí)間在鄉(xiāng)村市場(chǎng)推廣，紅桃K品牌形象受到的影響，三株同樣在農(nóng)村市場(chǎng)摸爬滾打卻走向衰落，前車之鑒。另外中國(guó)保健品行業(yè)有一個(gè)5年宿命的論斷，1998年剛好是紅桃K發(fā)展的第五年，行業(yè)大前景因許多企業(yè)折戟而不容樂(lè)觀，周期論在市場(chǎng)上下紛紛議論，紅桃K能否逃過(guò)一劫？除此以外，集團(tuán)巨大的銷售收入是以巨大的市場(chǎng)鋪貨為代價(jià)的，應(yīng)收帳款居高不下，市場(chǎng)價(jià)格混亂，各地惡意竄貨頻頻發(fā)生，經(jīng)銷商怨聲載道，原本親密無(wú)間的合作，也走向貌合神離。 



　　怎么辦？企業(yè)要過(guò)一道檻！紅桃K開(kāi)始試著走品牌建設(shè)的路子，一擲千金聘請(qǐng)知名的盛世廣告公司為企業(yè)拍攝了富有創(chuàng)意的廣告帶，一向?qū)CTV不太感冒的謝圣明，簽下了中央電視臺(tái)的廣告合同。在知名營(yíng)銷策劃外腦的幫助下，從原有的生血?jiǎng)┎环秩巳旱臓I(yíng)銷模式中跳出，以補(bǔ)血供氧的訴求點(diǎn)，主攻學(xué)生市場(chǎng)消費(fèi)，并恰逢時(shí)候的推出了紅桃K狀元裝。這一轉(zhuǎn)變波瀾不驚，四兩撥千斤，一跑打響，銷售紅火，將徘徊甚至倒退的銷售曲線拉了回來(lái)，為紅桃K贏得先機(jī)。1997年時(shí)，紅桃K曾頭腦發(fā)熱猛然上馬銷售成本稍低的國(guó)際形包裝，推廣不利造成巨大的積壓，狀元裝的推出為這些面臨報(bào)廢的國(guó)際型找到了銷售出路。1998年，長(zhǎng)江防洪，形勢(shì)嚴(yán)峻，紅桃K集團(tuán)把10000件庫(kù)存的國(guó)際型包裝全捐給了長(zhǎng)江防洪委，既解決了企業(yè)無(wú)法銷售的問(wèn)題，又為企業(yè)贏得了一片贊譽(yù)聲，一舉兩得，很有色彩。面對(duì)狀元裝銷售的大好形勢(shì)下，又推出了一系列關(guān)懷裝、禮品裝、加量裝等等，很大程度上抓住了廣義補(bǔ)血保健品市場(chǎng)消費(fèi)的新契機(jī)，一股作氣，邁過(guò)了企業(yè)發(fā)展道路上的一道檻。1998年，也是紅桃K繼續(xù)輝煌的一年，但事實(shí)也證實(shí)企業(yè)費(fèi)勁周折，也沒(méi)能突破1997年的指標(biāo)，除了企業(yè)知名度有了很大提高以外，銷售收入也比97年少了幾個(gè)億。 



　　1998底，紅桃K集團(tuán)在湖北省委洪山禮堂展開(kāi)了市場(chǎng)工作會(huì)議，將以后一段時(shí)間思路定為以追求效益為主的軟著陸。前幾年發(fā)展，企業(yè)規(guī)模上去了，但企業(yè)實(shí)際盈利不能和企業(yè)規(guī)模相提并論，企業(yè)發(fā)展道路上交了不少學(xué)費(fèi)。 



　　艱難探索 



　　1999年起，為了規(guī)避企業(yè)單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，紅桃K開(kāi)始了多產(chǎn)業(yè)多品牌經(jīng)營(yíng)，上馬新產(chǎn)品。這年初，集團(tuán)硬著頭皮簽下剛晉級(jí)甲A的足球隊(duì)，冠名紅桃K隊(duì)。還有一件有趣事，后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)球隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)有驚人相似，一路領(lǐng)先沖上甲A，以后戰(zhàn)績(jī)卻一再滑坡，企業(yè)發(fā)展也正是如此。 



　　有了學(xué)生市場(chǎng)的探索成功，有了企業(yè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有了企業(yè)極高的知名度，紅桃K推廣新產(chǎn)品應(yīng)該不是什么特別困難的事，可事實(shí)上遠(yuǎn)非如此。從補(bǔ)腎的歡快蟲(chóng)草、同和義酒、9101化妝品等等所謂八大產(chǎn)業(yè)，以及后來(lái)的經(jīng)悅、蜂皇寶等等產(chǎn)業(yè)品牌，都沒(méi)能再續(xù)生血?jiǎng)┑妮x煌，卻曇花一現(xiàn)過(guò)眼煙云。局內(nèi)局外在后來(lái)多次檢討新產(chǎn)品推廣失利的原因，一個(gè)很重要的方面就是體制不夠清晰，營(yíng)銷手法沒(méi)有好的創(chuàng)新。1999年，紅桃K銷售收入雖勉勉強(qiáng)強(qiáng)過(guò)了10個(gè)億，但到2000年銷售收入已經(jīng)達(dá)不到10億。品牌嚴(yán)重老化，經(jīng)營(yíng)層次的深層問(wèn)題諸如應(yīng)收帳款越來(lái)越高、收款困難、低價(jià)串貨、退貨，還有更重要的營(yíng)銷環(huán)境的徹底變化。當(dāng)初開(kāi)拓補(bǔ)血市場(chǎng)時(shí)，一片空白，幾年過(guò)去，隨著市場(chǎng)形成和成熟，補(bǔ)血產(chǎn)品紛紛出籠，有的直接針對(duì)紅桃K跟進(jìn)，好比紅桃K在前面作了宣傳教育鼓動(dòng)，到了銷售終端就被競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品直接攔截掉了，市場(chǎng)被不斷蠶食，行業(yè)老大處處遭遇明槍暗箭。2001年血爾推出直接針對(duì)城市貧血人群的補(bǔ)血套裝，直擊紅桃K的軟肋。一下拉開(kāi)與紅桃K農(nóng)村消費(fèi)群體的區(qū)隔，針對(duì)老大“補(bǔ)血快”而打出“補(bǔ)血更持久”的口號(hào)；北方市場(chǎng)阿膠經(jīng)過(guò)幾年壓制開(kāi)始發(fā)力，避開(kāi)起效慢的不足，而從千年傳統(tǒng)中展開(kāi)情感訴求，南方市場(chǎng)驢膠補(bǔ)血沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格混亂的包袱，經(jīng)商商有利可圖，一盒產(chǎn)品利潤(rùn)抵幾盒生血?jiǎng)?，?jīng)銷商也動(dòng)搖了。隨著大量低端產(chǎn)品的進(jìn)入，一統(tǒng)天下割據(jù)慢慢消退，眾多區(qū)域品牌產(chǎn)品如雨后春筍般紛至而出，紅桃K花費(fèi)心血建立起來(lái)的大廈，根基已經(jīng)岌岌可危，銷售狀況一年比一年還要差強(qiáng)人意。2000年，保健品市場(chǎng)風(fēng)云輪回，昔日腦黃金的巨人史玉柱充分吸取了以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，電視片+報(bào)紙軟文將腦白金銷售從華東推向了全國(guó)，銷售10多個(gè)億，登上保健品行業(yè)老大的位置，將行業(yè)盟主紅桃K甩在身后。紅桃K銷售額已經(jīng)不斷縮水，雖然行業(yè)補(bǔ)血領(lǐng)域第一的空招牌還在頭頂掛著，但真正面對(duì)市場(chǎng)變幻莫測(cè)，“只源身在此山中” ，并沒(méi)有多大的有效舉措去反博。 



　　2001年9月，謝圣明花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)巨資從上海請(qǐng)來(lái)了羅蘭·貝格國(guó)際咨詢公司，開(kāi)始為企業(yè)發(fā)展把脈診斷。在外腦幫助下力求為企業(yè)設(shè)計(jì)適合市場(chǎng)的營(yíng)銷模式和部門設(shè)置，將許多部門予以合并裁撤，以扁平的啞鈴式管理模式作為企業(yè)的終極模式，突出市場(chǎng)的銷售功能和總部垂直管理職能，還將以前企業(yè)快速發(fā)展時(shí)期注冊(cè)的各地子分公司紛紛注銷，每個(gè)省只保留一個(gè)獨(dú)立的省會(huì)子公司，下面地縣在以營(yíng)業(yè)所或分公司名義駐地銷售，減少經(jīng)營(yíng)層級(jí)設(shè)置。另一方面整合銷售渠道，對(duì)以前千軍萬(wàn)馬做銷售的模式予以改變，優(yōu)化經(jīng)銷渠道和經(jīng)銷商，分一、二級(jí)經(jīng)銷級(jí)別，扭轉(zhuǎn)大小經(jīng)銷商不分同樣對(duì)待不足弊端，提高一、二級(jí)銷售價(jià)格，減少當(dāng)?shù)劁N售機(jī)構(gòu)的銷售權(quán)，由集團(tuán)本部直接對(duì)一級(jí)總經(jīng)銷商供貨回款。企業(yè)這些舉措目的一方面裁減員工數(shù)量，一方優(yōu)化經(jīng)銷渠道，減少貨損。這些措施實(shí)際執(zhí)行以來(lái)，并沒(méi)有給唱衰四起的企業(yè)帶來(lái)多大起色，但也不能說(shuō)一無(wú)用處，至少使企業(yè)降低了經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)和成本。謝圣明畢竟深刻研究了許多保健品企業(yè)集團(tuán)最后滅亡的死法，實(shí)施了從快速裂變到逐步下滑這一企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況的二次軟著陸。 



　　2002年，紅桃K推出“上市八周年，用戶過(guò)1億”的主題宣傳，反響并不顯著。2003年紅桃K上市九周年，這年非典讓紅桃K小露了一把，又象當(dāng)年抗洪捐贈(zèng)一樣故計(jì)重演，在湖北省捐了100萬(wàn)的產(chǎn)品，向浙江省捐了48萬(wàn)的產(chǎn)品，這也是企業(yè)幾年來(lái)比較大的捐贈(zèng)。 



　　落幕十年 



　　2004年，紅桃K上市十年了，保健品企業(yè)有十年長(zhǎng)壽史的不多，殘酷的市場(chǎng)規(guī)律和行業(yè)規(guī)者催生催死了一批批弱者強(qiáng)者。紅桃K集團(tuán)并沒(méi)有什么隆重的慶?；顒?dòng)，十年發(fā)展企業(yè)隨之而來(lái)已獲得眾多榮譽(yù)：中國(guó)馳名商標(biāo)、行業(yè)第一、火炬計(jì)劃、國(guó)家級(jí)藥業(yè)基地、還有許多優(yōu)秀。但是企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與企業(yè)決策者要將紅桃K辦成百年企業(yè)的夢(mèng)想相差甚遠(yuǎn)，生血?jiǎng)╀N售一步一步滑向底線，經(jīng)悅、歡快等品牌始終是扶不起的阿斗，讓人憂讓人愁。年初的動(dòng)員大會(huì)上雖然定下了3.6萬(wàn)件的銷售指標(biāo)，但最終能完成多少，企業(yè)上下誰(shuí)也沒(méi)有底了。樂(lè)觀的估計(jì)說(shuō)法是達(dá)到1.5億，只及輝煌時(shí)期的1/10！這年6月，謝圣明還很有紀(jì)念意義的在革命圣地也是發(fā)源地——井岡山上，在市場(chǎng)面臨發(fā)展中困難和挑戰(zhàn)的關(guān)鍵時(shí)刻召集一線將士開(kāi)了夏季市場(chǎng)工作會(huì)議。這次會(huì)議強(qiáng)調(diào)規(guī)范整頓價(jià)格秩序，繼續(xù)堅(jiān)持宣傳“四大件”，狠抓健康顧問(wèn)促銷對(duì)終端銷售的拉動(dòng)，這里又特別著重了紅桃K宣傳海（?。﹫?bào)的印刷和促銷工作的開(kāi)展。另外在銷售渠道上推進(jìn)分銷制，將一個(gè)地區(qū)的銷售進(jìn)一步集中在了一兩家大的分銷商渠道上了，人員也繼續(xù)分流。紅桃K雖然高層經(jīng)營(yíng)思路變了，渠道換了，管理體系改了，人員更加精干了，但銷售下滑的趨勢(shì)仍在不斷繼續(xù)。面對(duì)多元化陷阱、劇烈的市場(chǎng)變化，銷售低迷的困惑，還有創(chuàng)業(yè)伙伴分家等等困局。當(dāng)初一起攜手打天下的創(chuàng)業(yè)者們，在十周年的特殊時(shí)刻毅然而然的各自分家起灶，原來(lái)標(biāo)有紅逗號(hào)的總部智能化辦公大樓被整體搬遷到了關(guān)南藥業(yè)基地，原總部大樓被當(dāng)成分家資產(chǎn)分給其中一位董事副總裁。紅桃K今年還從控股多年的上市公司東湖高新抽走了全部8152萬(wàn)股份，予以整體轉(zhuǎn)讓，出讓價(jià)每股2.871元,轉(zhuǎn)讓總額為人民幣23404多萬(wàn)元。這么多資金據(jù)說(shuō)都用于了產(chǎn)業(yè)分家上了，當(dāng)初的6個(gè)入股的創(chuàng)業(yè)者都各自都分到了自己的資產(chǎn)份額，而大當(dāng)家人的謝圣明則自然繼續(xù)掌舵著紅桃K這個(gè)老東家，這么無(wú)奈的一招也可以自圓其說(shuō)是甩開(kāi)了企業(yè)多年來(lái)懸而為決的老問(wèn)題。但分道揚(yáng)鑣以后當(dāng)“冷眼向洋看世界”時(shí)——慘淡的經(jīng)營(yíng)，巨大的變革，紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)，生血?jiǎng)┱加蟹蓊~的大幅縮水，紅桃K的總舵主還能否將傾斜的大船帶出迷航？ 



　　最后的話 



　　紅桃K——一個(gè)神話締造的化身，開(kāi)創(chuàng)了保健品的一個(gè)時(shí)代，也培養(yǎng)了營(yíng)銷界本土化的一代傳奇，幾個(gè)大學(xué)教授辦企經(jīng)商的儒商典范，讓人們改變了對(duì)學(xué)者傳統(tǒng)看法定勢(shì)。1994——2004十年風(fēng)雨里程，成為了一座里程碑。想當(dāng)年，毛澤東的忠實(shí)崇拜者——謝圣明，正是從毛澤東軍事思想、哲學(xué)思想中領(lǐng)悟出了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的真諦，從農(nóng)村包圍城市、陣地戰(zhàn)游擊戰(zhàn)、人民戰(zhàn)爭(zhēng)，還有兩參一改、斗批改、十大關(guān)系、辦事方法論等等，無(wú)不閃耀著光芒。這些許許多多的著名論斷也伴隨了企業(yè)的發(fā)展歷程。這實(shí)際也是本土化營(yíng)銷思想的本質(zhì)體現(xiàn)，正如同當(dāng)年紅桃K的紅色標(biāo)語(yǔ)從白山黑水到天涯海角從天山腳下到東海之濱刷便了全國(guó)每一塊土地一樣，是個(gè)開(kāi)創(chuàng)。 



　　十年發(fā)展已經(jīng)成為歷史，輝煌與榮辱皆成為過(guò)去，在這樣一個(gè)保健品行業(yè)時(shí)時(shí)充滿危險(xiǎn)與機(jī)遇的多事之秋，昔日龍頭紅桃K能否擺脫困局，履約企業(yè)理念“只有逗號(hào)，沒(méi)有句號(hào)”的誓言，再次打出一份有力量的王牌？ 

出自:中國(guó)保健食品網(wǎng)