中國(guó)啤酒行業(yè)經(jīng)過多年競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)集中度越來越高，經(jīng)歷遍地開花、諸侯割據(jù)、三國(guó)演義、四國(guó)爭(zhēng)霸的發(fā)展歷程，未來將形成寡頭壟斷的局面。對(duì)于規(guī)模與效益緊密相連的啤酒行業(yè)來說，這一發(fā)展趨勢(shì)的重要性和意義不言而喻。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010 年度華潤(rùn)雪花啤酒實(shí)現(xiàn)銷售收入215.35 億元，共銷售啤酒928 萬千升，其主品牌雪花啤酒單品銷售841.3萬千升，位列國(guó)內(nèi)行業(yè)第一，雪花啤酒單品牌銷售量仍舊超越百威、喜力、科羅娜等全球知名品牌，是全球銷量最大的單品牌啤酒，其在全球啤酒行業(yè)中的地位已經(jīng)無法撼動(dòng)。
對(duì)于國(guó)內(nèi)啤酒老大—華潤(rùn)雪花啤酒的快速崛起乃至稱霸，市場(chǎng)上的質(zhì)疑聲一直不斷。這點(diǎn)并不奇怪，前有早已聲名遠(yuǎn)播的青島啤酒、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代異軍突起的燕京啤酒等內(nèi)資虎，后有百威、嘉士伯等國(guó)外啤酒巨頭的外資狼，在前狼后虎的形勢(shì)下，尤其是青啤和燕京這兩座大山各領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)日已久，此種局面甚至阻斷了很多人對(duì)啤酒行業(yè)的想象力。
那么，華潤(rùn)雪花憑什么成為行業(yè)老大呢？華潤(rùn)雪花是資本大鱷，還是行業(yè)整合高手？事實(shí)上這個(gè)疑問本身便有偏頗之嫌，左手資本、右手產(chǎn)業(yè)的雙輪驅(qū)動(dòng)，才成就了華潤(rùn)的今日輝煌和明日夢(mèng)想。答案看似簡(jiǎn)單，運(yùn)用卻十分微妙?？v觀當(dāng)下中國(guó)啤酒戰(zhàn)國(guó)，華潤(rùn)雪花與“狼”共舞、“洋”為中用、資本與產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻、在規(guī)模和效益中尋求平衡的發(fā)展路徑正在潛移默化地成為行業(yè)目前的大勢(shì)所向。華潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中遵循一個(gè)基本規(guī)律：用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，走一條收購(gòu)、兼并、整合的擴(kuò)張之路。一是華潤(rùn)有著非同導(dǎo)常的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。熟話說背靠大樹好乘涼，華潤(rùn)啤酒是國(guó)資委所屬央企華潤(rùn)集團(tuán)的孫公司，背靠大型央企和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)上市公司，資金實(shí)力雄厚，擁有足夠的資本撬動(dòng)中國(guó)啤酒行業(yè)，促進(jìn)并引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。二是華潤(rùn)有著不可低估的專業(yè)技術(shù)實(shí)力。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)是香港華創(chuàng)與南非SAB 合資成立的公司，華潤(rùn)啤酒一直有兩面大旗飄揚(yáng)在中國(guó)啤酒戰(zhàn)場(chǎng)，一是資本大旗，還有一面就是叫做專業(yè)的大旗。華潤(rùn)啤酒除了華創(chuàng)外，全球排名第四的南非國(guó)際釀酒集團(tuán)（簡(jiǎn)稱SAB）便是華潤(rùn)啤酒的另一座靠山。有著106 年釀造歷史的SAB 是在倫敦和約翰內(nèi)斯堡的上市公司，以成本和質(zhì)量管理聞名于世。通過與SAB 的合作，獲取了啤酒行業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理，為行業(yè)的并購(gòu)發(fā)展提供專業(yè)的管理和技術(shù)。三是華潤(rùn)有著宏遠(yuǎn)的并購(gòu)整合的發(fā)展戰(zhàn)略。華潤(rùn)啤酒在具體并購(gòu)中到底依據(jù)什么“游戲規(guī)則”？華潤(rùn)啤酒經(jīng)理人透露了對(duì)收購(gòu)企業(yè)的要求：一要完全符合華潤(rùn)啤酒的總體布局和發(fā)展戰(zhàn)略；二要有良好的企業(yè)素質(zhì)，員工素質(zhì)高，富有整體凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神；三要具有發(fā)展價(jià)值的優(yōu)秀品牌和可以拓展的廣闊市場(chǎng)空間；四要有良好的水源條件和環(huán)境優(yōu)勢(shì)；五是所收購(gòu)的企業(yè)生產(chǎn)能力原則上必須10 萬噸以上；六是投資總成本，包括買廠當(dāng)時(shí)投資、后來需追加投資、收購(gòu)目標(biāo)廠要做到所在區(qū)域第一所需投入等投資成本。華潤(rùn)公司的并購(gòu)策略不是簡(jiǎn)單的股權(quán)收購(gòu)，而是收購(gòu)后將其進(jìn)行有效的整合使其真正成為華潤(rùn)集團(tuán)中的有效組成部分。在注入資本的同時(shí)，華潤(rùn)向被兼并企業(yè)輸入先進(jìn)的技術(shù)、管理以及獨(dú)特的企業(yè)文化理念，大量置換被并購(gòu)公司管理層也是華潤(rùn)經(jīng)常采用的策略。四是華潤(rùn)有著一套先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)管理策略。在具體產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)上，華潤(rùn)采取標(biāo)桿管理策略，開展行業(yè)比較和標(biāo)桿學(xué)習(xí)，通過關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)比較，找出自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在差距的地方，從而進(jìn)一步推動(dòng)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略細(xì)化，提升經(jīng)營(yíng)效率和回報(bào)率。未來，啤酒企業(yè)在發(fā)展上該做出怎樣的抉擇呢？華潤(rùn)啤酒的成功給中國(guó)啤酒企業(yè)的發(fā)展提供了三點(diǎn)啟示。
一是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，規(guī)模制勝。啤酒行業(yè)已進(jìn)入規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)階段，拼的是價(jià)格、實(shí)力，地方中小品牌的生存空間已愈來愈小，唯有區(qū)域擴(kuò)張，做大規(guī)模才能有市場(chǎng)空間。小富即安的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，巨人時(shí)代早已登場(chǎng)。
二是資本產(chǎn)業(yè)并重，雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展。啤酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入資本運(yùn)營(yíng)階段，資本與產(chǎn)業(yè)從來都是兄弟，兄弟同心、其利斷金。強(qiáng)大的資本能夠促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的加速發(fā)展，反之產(chǎn)業(yè)的發(fā)展能產(chǎn)生更多的資本。
三是并購(gòu)整合發(fā)展，聯(lián)合抗戰(zhàn)。啤酒行業(yè)早已沒有區(qū)域壁壘，聯(lián)合才是王道。如果沒有戰(zhàn)略和資本，遲早會(huì)成為別人戰(zhàn)略和資本的一部分。眾多區(qū)域性品牌被內(nèi)資虎和外資狼收編，早已成為別人資本的一部分，剩下的品牌的出路要么茍延饞喘，要么等待并購(gòu)時(shí)買個(gè)好身價(jià)。與其固步自封，不如退而結(jié)網(wǎng)。
