在中國的快餐行業(yè)，麥當(dāng)勞和肯德基是一對“歡喜冤家”，從一開始進(jìn)入中國市場就展開競爭，尤其是近幾年，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨同質(zhì)，行銷手段日益雷同，麥當(dāng)勞和肯德基之間的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)在很多城市蔓延開來，甚至在有些地方打得不亦樂乎。
肯德基先發(fā)制人麥當(dāng)勞后來居上麥當(dāng)勞和肯德基都是著名的國際快餐連鎖品牌，麥當(dāng)勞在全球開設(shè)的快餐連鎖餐廳達(dá)到1郾7萬家，品牌價(jià)值位居全球知名品牌榜的前十名，達(dá)到360億美元?？系禄鶆t是另外一個(gè)著名的快餐連鎖品牌，以經(jīng)營炸雞食品為主，從屬于國際知名餐飲食品集團(tuán)———百勝集團(tuán)。
1987年，肯德基第一個(gè)進(jìn)入中國市場，在北京前門開設(shè)了第一家肯德基快餐店，從此拉開了進(jìn)入中國市場的序幕，接著肯德基的連鎖店在中國的很多城市出現(xiàn)，不僅在北京、上海、廣州和天津這樣的大城市可以很容易找到肯德基餐廳，即使在比較偏遠(yuǎn)的中小城市也可以看到肯德基的身影。
相比之下，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場要晚一些，直到1990年麥當(dāng)勞才在深圳開設(shè)了第一家快餐店，隨后的4年間又在北京、廣州、天津、上海等城市開設(shè)了第一批快餐店。與肯德基遍地開花的戰(zhàn)略不同，麥當(dāng)勞把自己的市場主要集中在中國最重要的幾個(gè)大城市，如北京、上海、廣州、深圳等。在1999年，麥當(dāng)勞在中國的連鎖店數(shù)量達(dá)到370家的時(shí)候，僅在北京就有60多家，上海也有將近50家，但在全國卻只有不多的幾十個(gè)城市擁有麥當(dāng)勞餐廳，很多城市都希望麥當(dāng)勞進(jìn)駐，但謹(jǐn)慎的麥當(dāng)勞始終把自己的市場局限在幾個(gè)主要的大城市。直到近兩年，麥當(dāng)勞才逐漸把觸角伸到一些二線城市，像西南的成都、重慶，西北的西安、蘭州，中原的鄭州、洛陽等城市。
肯德基加速發(fā)展麥當(dāng)勞尾隨其后從1999年開始，肯德基在中國的開店速度明顯加快。1999年，肯德基宣布在一年的時(shí)間里，要將肯德基在北京的餐廳數(shù)量從37家增加到將近60家，逼近麥當(dāng)勞的數(shù)量。果然，一年后，肯德基在北京的餐廳數(shù)量就達(dá)到近60家，而全國的連鎖餐廳也突破了500家。到2003年1月，肯德基在中國的餐廳數(shù)量已超過800家，北京和上海的門店數(shù)量分別達(dá)到91家和90家，都已超過麥當(dāng)勞；肯德基2001年在中國的經(jīng)營額為46億元，成為舉足輕重的食品企業(yè)。雖然現(xiàn)在絕大多數(shù)城市也可以看到與肯德基為鄰的麥當(dāng)勞了，但整體而言，麥當(dāng)勞的發(fā)展速度不及肯德基。
盡管在國際市場上麥當(dāng)勞是無可爭議的老大，但在中國，麥當(dāng)勞似乎沒有太多的優(yōu)勢，總是跟隨在肯德基后面，無論是開店數(shù)量還是推出的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞最初在中國市場上主要經(jīng)營牛肉漢堡，巨無霸、麥香雞、麥香魚、吉士漢堡都是麥當(dāng)勞多年不變的“菜譜”。隨著瘋牛病在歐洲的負(fù)面影響，牛肉制品受歡迎的程度大大下降，這也影響到麥當(dāng)勞漢堡的市場；而肯德基的雞肉快餐卻似乎更受到中國消費(fèi)者的歡迎。于是，從1998年開始，麥當(dāng)勞針對中國市場推出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產(chǎn)品，直接與肯德基對抗。從肯德基廣告中嘲諷的語氣，可以明顯看出肯德基對于麥當(dāng)勞的不屑。于是雙方在媒體上上演起了“炸雞”大戰(zhàn)。一邊是麥當(dāng)勞大肆推銷自己的新產(chǎn)品，并大做促銷，另一邊則是肯德基宣稱自己才是烹雞專家，嘲諷對手的不專業(yè)。
從1999年開始，由于雙方的產(chǎn)品日益雷同，開店的數(shù)量不斷增加，競爭更加公開化。雙方總是你推出一個(gè)產(chǎn)品，對方就隨后也推出新的產(chǎn)品，你降價(jià)促銷，對方也隨即降價(jià)促銷，甚至促銷券都可以在雙方的餐廳里通用。廣告上的口水戰(zhàn)也是不絕于耳。
肯德基立足本土麥當(dāng)勞缺少創(chuàng)新肯德基之所以能夠在中國保持快速的發(fā)展勢頭，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌經(jīng)營，肯德基不僅在中國有很多自營餐廳，還發(fā)展了很多的特許經(jīng)營餐廳，這使得肯德基可以保持以較快的速度在二線、三線城市發(fā)展連鎖店；另外一方面，肯德基進(jìn)入中國市場后，隨著對中國消費(fèi)者了解程度的日益加深，也加緊了本土化的步伐，他們針對中國消費(fèi)者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品，從海鮮湯、勁爆雞米花、中國米飯到老北京雞肉卷、嫩春雙筍，產(chǎn)品體現(xiàn)出了本地化的愿望，而這些新產(chǎn)品都是不曾在中國以外地區(qū)推出的。雖然其中有些產(chǎn)品并不成功，但可以看出，肯德基是決心融入中國飲食文化中的。
值得一提的是，肯德基的品牌傳播也多了很多本土化的痕跡，以往山德士上校的卡通形象已經(jīng)很少在廣告中出現(xiàn)，代之的是很中國化的普通家庭場景。2002年肯德基的電視廣告圍繞著小波一家的故事展開了一系列的生活劇，將肯德基的產(chǎn)品與小波一家的生活結(jié)合在一起，體現(xiàn)出濃濃的家庭氛圍和幽默情調(diào)，算是肯德基在廣告?zhèn)鞑シ矫娴囊淮螄L試和突破。
與肯德基相比，麥當(dāng)勞在全球已經(jīng)開始出現(xiàn)虧損的跡象，在拉美、日本、中東等國家關(guān)閉了175家餐廳。雖然在中國經(jīng)營的還是很紅火，但個(gè)別地區(qū)也曾經(jīng)出現(xiàn)關(guān)閉餐廳的事件，看來麥當(dāng)勞在中國開一家成功一家的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國10年來，雖然品牌號召力依然很大，在中小城市依然是最受歡迎的餐廳，但在大城市已經(jīng)不像前幾年那樣風(fēng)光了。麥當(dāng)勞一成不變的產(chǎn)品讓很多中國人開始厭倦，雖然增加了一些新產(chǎn)品，但幾乎都是跟在肯德基后面開發(fā)的競爭性產(chǎn)品，即使是雞類產(chǎn)品也不如肯德基有競爭力。消費(fèi)者逐漸認(rèn)識到高熱量產(chǎn)品對健康的不利，不像以前那樣對洋快餐情有獨(dú)鐘了。與其他國際化企業(yè)相比，麥當(dāng)勞雖然為員工提供一定的培訓(xùn)，管理也比較規(guī)范，但員工的層次普遍比較低，員工的薪酬也缺乏競爭力，企業(yè)的核心競爭力并不突出，隨著國內(nèi)快餐企業(yè)管理水平逐步提高，麥當(dāng)勞的相對競爭優(yōu)勢將逐漸消失。
雖然肯德基、麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展還將保持比較快的速度，但未來無疑將遇到更多的挑戰(zhàn)，一帆風(fēng)順的日子注定將一去不復(fù)返了。
