在中國的快餐行業(yè),麥當勞和肯德基是一對“歡喜冤家”,從一開始進入中國市場就展開競爭,尤其是近幾年,隨著產(chǎn)品結構日趨同質(zhì),行銷手段日益雷同,麥當勞和肯德基之間的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)在很多城市蔓延開來,甚至在有些地方打得不亦樂乎。
肯德基先發(fā)制人麥當勞后來居上麥當勞和肯德基都是著名的國際快餐連鎖品牌,麥當勞在全球開設的快餐連鎖餐廳達到1郾7萬家,品牌價值位居全球知名品牌榜的前十名,達到360億美元??系禄鶆t是另外一個著名的快餐連鎖品牌,以經(jīng)營炸雞食品為主,從屬于國際知名餐飲食品集團———百勝集團。
1987年,肯德基第一個進入中國市場,在北京前門開設了第一家肯德基快餐店,從此拉開了進入中國市場的序幕,接著肯德基的連鎖店在中國的很多城市出現(xiàn),不僅在北京、上海、廣州和天津這樣的大城市可以很容易找到肯德基餐廳,即使在比較偏遠的中小城市也可以看到肯德基的身影。
相比之下,麥當勞進入中國市場要晚一些,直到1990年麥當勞才在深圳開設了第一家快餐店,隨后的4年間又在北京、廣州、天津、上海等城市開設了第一批快餐店。與肯德基遍地開花的戰(zhàn)略不同,麥當勞把自己的市場主要集中在中國最重要的幾個大城市,如北京、上海、廣州、深圳等。在1999年,麥當勞在中國的連鎖店數(shù)量達到370家的時候,僅在北京就有60多家,上海也有將近50家,但在全國卻只有不多的幾十個城市擁有麥當勞餐廳,很多城市都希望麥當勞進駐,但謹慎的麥當勞始終把自己的市場局限在幾個主要的大城市。直到近兩年,麥當勞才逐漸把觸角伸到一些二線城市,像西南的成都、重慶,西北的西安、蘭州,中原的鄭州、洛陽等城市。
肯德基加速發(fā)展麥當勞尾隨其后從1999年開始,肯德基在中國的開店速度明顯加快。1999年,肯德基宣布在一年的時間里,要將肯德基在北京的餐廳數(shù)量從37家增加到將近60家,逼近麥當勞的數(shù)量。果然,一年后,肯德基在北京的餐廳數(shù)量就達到近60家,而全國的連鎖餐廳也突破了500家。到2003年1月,肯德基在中國的餐廳數(shù)量已超過800家,北京和上海的門店數(shù)量分別達到91家和90家,都已超過麥當勞;肯德基2001年在中國的經(jīng)營額為46億元,成為舉足輕重的食品企業(yè)。雖然現(xiàn)在絕大多數(shù)城市也可以看到與肯德基為鄰的麥當勞了,但整體而言,麥當勞的發(fā)展速度不及肯德基。
盡管在國際市場上麥當勞是無可爭議的老大,但在中國,麥當勞似乎沒有太多的優(yōu)勢,總是跟隨在肯德基后面,無論是開店數(shù)量還是推出的產(chǎn)品。麥當勞最初在中國市場上主要經(jīng)營牛肉漢堡,巨無霸、麥香雞、麥香魚、吉士漢堡都是麥當勞多年不變的“菜譜”。隨著瘋牛病在歐洲的負面影響,牛肉制品受歡迎的程度大大下降,這也影響到麥當勞漢堡的市場;而肯德基的雞肉快餐卻似乎更受到中國消費者的歡迎。于是,從1998年開始,麥當勞針對中國市場推出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產(chǎn)品,直接與肯德基對抗。從肯德基廣告中嘲諷的語氣,可以明顯看出肯德基對于麥當勞的不屑。于是雙方在媒體上上演起了“炸雞”大戰(zhàn)。一邊是麥當勞大肆推銷自己的新產(chǎn)品,并大做促銷,另一邊則是肯德基宣稱自己才是烹雞專家,嘲諷對手的不專業(yè)。
從1999年開始,由于雙方的產(chǎn)品日益雷同,開店的數(shù)量不斷增加,競爭更加公開化。雙方總是你推出一個產(chǎn)品,對方就隨后也推出新的產(chǎn)品,你降價促銷,對方也隨即降價促銷,甚至促銷券都可以在雙方的餐廳里通用。廣告上的口水戰(zhàn)也是不絕于耳。
肯德基立足本土麥當勞缺少創(chuàng)新肯德基之所以能夠在中國保持快速的發(fā)展勢頭,一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌經(jīng)營,肯德基不僅在中國有很多自營餐廳,還發(fā)展了很多的特許經(jīng)營餐廳,這使得肯德基可以保持以較快的速度在二線、三線城市發(fā)展連鎖店;另外一方面,肯德基進入中國市場后,隨著對中國消費者了解程度的日益加深,也加緊了本土化的步伐,他們針對中國消費者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品,從海鮮湯、勁爆雞米花、中國米飯到老北京雞肉卷、嫩春雙筍,產(chǎn)品體現(xiàn)出了本地化的愿望,而這些新產(chǎn)品都是不曾在中國以外地區(qū)推出的。雖然其中有些產(chǎn)品并不成功,但可以看出,肯德基是決心融入中國飲食文化中的。
值得一提的是,肯德基的品牌傳播也多了很多本土化的痕跡,以往山德士上校的卡通形象已經(jīng)很少在廣告中出現(xiàn),代之的是很中國化的普通家庭場景。2002年肯德基的電視廣告圍繞著小波一家的故事展開了一系列的生活劇,將肯德基的產(chǎn)品與小波一家的生活結合在一起,體現(xiàn)出濃濃的家庭氛圍和幽默情調(diào),算是肯德基在廣告?zhèn)鞑シ矫娴囊淮螄L試和突破。
與肯德基相比,麥當勞在全球已經(jīng)開始出現(xiàn)虧損的跡象,在拉美、日本、中東等國家關閉了175家餐廳。雖然在中國經(jīng)營的還是很紅火,但個別地區(qū)也曾經(jīng)出現(xiàn)關閉餐廳的事件,看來麥當勞在中國開一家成功一家的時代已經(jīng)一去不復返了。麥當勞進入中國10年來,雖然品牌號召力依然很大,在中小城市依然是最受歡迎的餐廳,但在大城市已經(jīng)不像前幾年那樣風光了。麥當勞一成不變的產(chǎn)品讓很多中國人開始厭倦,雖然增加了一些新產(chǎn)品,但幾乎都是跟在肯德基后面開發(fā)的競爭性產(chǎn)品,即使是雞類產(chǎn)品也不如肯德基有競爭力。消費者逐漸認識到高熱量產(chǎn)品對健康的不利,不像以前那樣對洋快餐情有獨鐘了。與其他國際化企業(yè)相比,麥當勞雖然為員工提供一定的培訓,管理也比較規(guī)范,但員工的層次普遍比較低,員工的薪酬也缺乏競爭力,企業(yè)的核心競爭力并不突出,隨著國內(nèi)快餐企業(yè)管理水平逐步提高,麥當勞的相對競爭優(yōu)勢將逐漸消失。
雖然肯德基、麥當勞在中國的發(fā)展還將保持比較快的速度,但未來無疑將遇到更多的挑戰(zhàn),一帆風順的日子注定將一去不復返了。