資本跟不上，再好的明天也等不到
——生鮮電商小敗局的啟示
作者：共青團(tuán)陜西省委農(nóng)工部部長(zhǎng)魏延安
因?yàn)槿f(wàn)千億規(guī)模的市場(chǎng)潛力和不到 1% 的電商滲透率，生鮮電商一度被譽(yù)為電商的最后一片藍(lán)海，近年來(lái)站上了資本市場(chǎng)的臺(tái)風(fēng)口。
2014 年 8 月，中糧我買(mǎi)網(wǎng)宣布完成了生鮮電商的 B 輪融資，金額高達(dá) 1 億美元，被稱(chēng)為“食品電商史上最大融資”，這是第一家布局生鮮等海外直采的電商;2015 年 1 月，前搜狐聯(lián)席總裁王昕獲 3 億元融資，創(chuàng)辦生鮮電商網(wǎng)站春播; 2015 年 4月，由華為榮譽(yù)前總裁劉江峰創(chuàng)辦的生鮮電商 Dmall 獲得 1 億美元的天使輪投資;2015 年 5 月水果生鮮電商天天果園宣布完成 7000 萬(wàn)美元 C 輪，創(chuàng)下生鮮電商領(lǐng)域融資之最，由京東領(lǐng)投。
在這樣火熱的生鮮電商浪潮中，不乏創(chuàng)業(yè)者前赴后繼加入生鮮電商的行列，但嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示目前國(guó)內(nèi) 4000 家生鮮電商中盈利的竟然只有1% !
筆者在看完《創(chuàng)業(yè)小敗局：創(chuàng)業(yè)公司長(zhǎng)演不衰的 21 種經(jīng)典死法(案例集)》一書(shū)深有感觸時(shí)，特此撰文分享三個(gè)典型案例，希望過(guò)往者的失敗教訓(xùn)，能為后來(lái)者提供一些借鑒意義。
失敗原因一：有好想法卻無(wú)落地經(jīng)驗(yàn)
第一個(gè)案例是水果電商“果仔快跑”。主角是 90 后創(chuàng)業(yè)者，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)了校園水果市場(chǎng)的潛在空間，不僅消費(fèi)量大而且高度集中于女生宿舍，理論上具備低成本、高訂單率的特點(diǎn)。但經(jīng)過(guò)一番精心籌備之后的試水發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)反應(yīng)很差，訂單寥寥無(wú)幾，首批進(jìn)貨損耗驚人，品味差異導(dǎo)致評(píng)價(jià)不高，后續(xù)投資難以跟進(jìn)，加之沒(méi)有進(jìn)一步改進(jìn)模式的機(jī)會(huì)，只能迅速倒下。
筆者認(rèn)為，“果仔快跑”的重要失誤主要有幾點(diǎn)：
1. 前期市場(chǎng)推廣的失誤。僅僅以為有幾個(gè)微博大 V 幫忙推廣，似乎已經(jīng)市場(chǎng)知曉度較高，實(shí)則不然。而靠口碑營(yíng)銷(xiāo)，品控又沒(méi)有做到極致，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模客戶(hù)短期無(wú)望。所以，定位目標(biāo)客戶(hù)是一個(gè)重要問(wèn)題，而找到目標(biāo)客戶(hù)是更重要的問(wèn)題。在社交媒體中，微博是弱關(guān)系，傳播面廣但精確度差，而轉(zhuǎn)化率就更低，向宿舍的女生做推廣，用微博還不如用校園的 BBS，也不如用微信掃碼(當(dāng)然案例發(fā)生的 2013 年微信可能還沒(méi)有那么普及)，甚至不如發(fā)傳單做地推。
2. 產(chǎn)品質(zhì)量控制的失誤。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中竟然沒(méi)有懂水果的人，不會(huì)挑水果，這是極其重要的致命傷。水果賣(mài)的可不就是一口水，品味不好絕對(duì)是不行的，再如何好的模式也沒(méi)有用。在這個(gè)問(wèn)題上栽過(guò)跟頭的生鮮電商可謂前仆后繼，到后來(lái)基本明白了這個(gè)道理。
3. 產(chǎn)業(yè)鏈根本沒(méi)有。水果電商絕對(duì)不是從批發(fā)市場(chǎng)買(mǎi)回來(lái)重新拼裝那么簡(jiǎn)單，以什么樣的價(jià)格進(jìn)貨，進(jìn)多少，在冷庫(kù)如何存放，全部都是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，而且冷藏更復(fù)雜到要因品種而異，絕對(duì)是行業(yè)的公認(rèn)難題。一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)哪來(lái)這樣的實(shí)力與能力，等于水果供應(yīng)完全受制于人，這與電商要求的產(chǎn)品做到極致相差甚遠(yuǎn)。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也意識(shí)到與消費(fèi)量較大的企業(yè)合作或許更經(jīng)濟(jì)，即從 B 2C 轉(zhuǎn)向 B 2B(或者說(shuō)大 C 小 B)，這也是目前生鮮電商新興的一個(gè)模式，當(dāng)下的一畝田、鏈農(nóng)、大廚等生鮮電商都在做這方面的事。但這種模式對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力無(wú)疑有十分高的要求，基本屬于資本的游戲，初創(chuàng)者并不太合適。
失敗原因二：“重資產(chǎn)”模式背后無(wú)風(fēng)投跟進(jìn)
第二個(gè)案例是食品電商西米網(wǎng)。西米網(wǎng)精準(zhǔn)地定位了女性白領(lǐng)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，打造“辦公室零食”概念，將 200 多種零食聚合后再小盒、小包分裝出售，迅速贏得了市場(chǎng)。然而，隨著銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈的問(wèn)題日益成為瓶頸，原料的采購(gòu)能力、倉(cāng)儲(chǔ)能力、配送能力都成為必須解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，此時(shí)西米選擇了自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流，同時(shí)按 O2O 模式建起了線(xiàn)下店，還為豐富品種而加入生鮮品類(lèi)，“重資產(chǎn)”模式加上沒(méi)有風(fēng)投跟進(jìn)，西米最終也倒下。
筆者認(rèn)為，西米網(wǎng)的重要失誤主要有幾點(diǎn)：
1. 小馬拉大車(chē)，超出了自身實(shí)力。自建物流并非不可取。然而，必須注意到，京東玩“重資產(chǎn)”模式是用風(fēng)投們的錢(qián)，在市場(chǎng)銷(xiāo)售體量還不夠充分大的時(shí)候，西米卻在用企業(yè)正常流動(dòng)的錢(qián)，這無(wú)疑是作繭自縛。
2. 管理跟不上，盈利是難題。西米有 35% 的毛利率，但去除各類(lèi)成本，利潤(rùn)率就不高了，如果不能通過(guò)風(fēng)投上市那么通過(guò)提高利潤(rùn)率來(lái)掙錢(qián)也是可以的，可惜西米網(wǎng)沒(méi)有解決好。而解決的措施其實(shí)是有的!要么加強(qiáng)管理，拼命地降成本，包括采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)損耗、人員效率、費(fèi)用控制等，省下的就是掙下的;要么打造品牌，走高大上的路線(xiàn)，提升品牌溢價(jià)，增加利潤(rùn)點(diǎn)。
3. 盲目地?cái)U(kuò)張，規(guī)模不代表效益。有市場(chǎng)空間是一回事，能不能做得好又是另外一回事。零食屬于干貨，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流的要求較低，相對(duì)好做。一加入生鮮，問(wèn)題頓時(shí)復(fù)雜起來(lái)，因?yàn)樯r的倉(cāng)儲(chǔ)、物流完全是特殊的，損耗更是驚人。比如，生鮮電商“沱沱工社”通過(guò)“零售業(yè)的管控 + 保存設(shè)備的提升 + 配送設(shè)備的提升”來(lái)降低損耗，損耗率已從之前的 34% 降到了 1.75% 以下，從而保障了盈利——與其說(shuō)他們是掙下的，還不說(shuō)他們是省下的。但西米網(wǎng)缺乏生鮮電商的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)問(wèn)題處理得并不好，迅速加劇了經(jīng)營(yíng)狀況的困難。
但是在西米倒下的時(shí)候，三只松鼠卻在崛起，并充分吸取了西米的教訓(xùn)：做專(zhuān)業(yè)，把干貨類(lèi)零食先做好，不盲目擴(kuò)張到其他食品;做品牌，只要消費(fèi)者認(rèn)可，不用追求一味低價(jià)，可以有溢價(jià)。
失敗原因三：發(fā)展過(guò)快受困全產(chǎn)業(yè)鏈
第三個(gè)案例是高山農(nóng)產(chǎn)品品牌巴山農(nóng)夫。其創(chuàng)始人是北大的董生輝，曾經(jīng)在西藏 5100 公司工作近 6 年，業(yè)績(jī)不俗。之后選擇了農(nóng)業(yè)作為創(chuàng)業(yè)方向，并獲得了投資方的支持，定位中高端市場(chǎng)，并在北京業(yè)內(nèi)打造了相當(dāng)大的影響。可惜的是，后來(lái)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與投資方理念不一致，導(dǎo)致巴山農(nóng)夫在資金難以為繼的情況下沒(méi)有等到調(diào)整提升的機(jī)會(huì)，只能以階段性失敗結(jié)束。筆者認(rèn)為，“巴山農(nóng)夫”的重要失誤主要有幾點(diǎn)：
1. 舍近求遠(yuǎn)，自找困難。生鮮電商天生存在三大問(wèn)題，一是壓得死人的物流成本，農(nóng)產(chǎn)品普遍笨重;二是解不開(kāi)的保鮮與損耗死結(jié)，行業(yè)內(nèi)一般的損耗率是 20%，高的甚至達(dá)到 40%;三是隨時(shí)要命的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品是農(nóng)民生產(chǎn)出來(lái)的，各家各戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)不一。但巴山農(nóng)夫一開(kāi)始就選擇了北京作為主戰(zhàn)場(chǎng)，而生產(chǎn)基地卻遠(yuǎn)在湖北恩施，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題，包括物流成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本高企，損耗不低，更有基地與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分離帶來(lái)的管理難題。所以，目前的生鮮電商已經(jīng)達(dá)成就地就近社區(qū)化的基本共識(shí)。
2. 步子太大，質(zhì)量失控。從外行介入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的，幾乎無(wú)一例外地要在生產(chǎn)管理上吃苦頭，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)不是工業(yè)，農(nóng)民也不是工人，農(nóng)田更不是標(biāo)準(zhǔn)化車(chē)間。如果按工廠(chǎng)模式管理，則雇工成本極高，監(jiān)管成本更高，生產(chǎn)效率卻不高。這也是世界性難題，農(nóng)業(yè)根本就不適合集體化勞作，只能家庭經(jīng)營(yíng)。如果把地分到各個(gè)農(nóng)戶(hù)分片勞作，又會(huì)出現(xiàn)追逐利潤(rùn)過(guò)程中的道德風(fēng)險(xiǎn)，不聽(tīng)指揮，不按標(biāo)準(zhǔn)操作，質(zhì)量控制很難。巴山農(nóng)夫的主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)從非農(nóng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)入，也是在基地管理上處理不當(dāng)，直接影響后續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
3. 彈盡糧絕，困死英雄。究其原因，還是農(nóng)業(yè)與工業(yè)的差異所致，農(nóng)業(yè)重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期、高風(fēng)險(xiǎn)，因此做農(nóng)業(yè)必須把流動(dòng)資金備足了，得高于工業(yè)流動(dòng)資金儲(chǔ)備幾倍以上，否則一旦資金鏈斷裂，再好的前景也沒(méi)有用。像“巴山農(nóng)夫”的投資方在主業(yè)煤炭與房地產(chǎn)生意不景氣后，已經(jīng)失去對(duì)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目的持續(xù)投入耐心，這個(gè)時(shí)候雖然他們發(fā)現(xiàn)了高端農(nóng)產(chǎn)品在傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但因資金問(wèn)題也不得不就此止步了。
生鮮電商的失敗啟示：
上述三個(gè)案例雖各自擁有個(gè)性，但一些共性問(wèn)題值得后來(lái)者充分借鑒。一個(gè)基本前提：做模式還是做生意?上述幾個(gè)案例中，雖然都想象到了美好的未來(lái)，但最后并沒(méi)有按理想狀態(tài)吸引來(lái)應(yīng)有的投資，終于倒下。為什么會(huì)這樣?因?yàn)轱L(fēng)投與借貸本質(zhì)上就不同。風(fēng)投看重的是商業(yè)模式的創(chuàng)新，要看模式能不能迅速?gòu)?fù)制，將來(lái)能不能上市，投資回報(bào)率如何，至于盈利不是大問(wèn)題。而借貸是老老實(shí)實(shí)做生意，盈利是硬道理，銀行的貸款總要還。所以，不要看別家的生鮮案例如何吸引風(fēng)投，而要看自家的生鮮電商要走什么路數(shù)，如果搞模式，則創(chuàng)新點(diǎn)必不可少，而且要唯快不破;如果要做生鮮電商生意，那還是按居家過(guò)日子來(lái)打算，勤儉節(jié)約是法寶。
一個(gè)基本常識(shí)：專(zhuān)業(yè)的事還是由專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做。“果仔快跑”敗在了水果的選購(gòu)與儲(chǔ)藏上，這是十分專(zhuān)業(yè)的事可惜團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人懂，西米網(wǎng)新增的生鮮業(yè)務(wù)頓時(shí)讓井井有條的業(yè)務(wù)體系問(wèn)題頻出，“巴山農(nóng)夫”在基地的管理上進(jìn)退維谷，這些問(wèn)題歸根結(jié)底都是專(zhuān)業(yè)人才匱乏所致。“果仔快跑”的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)水果的好買(mǎi)手，西米網(wǎng)欠缺生鮮電商的行家，“巴山農(nóng)夫”的基地需要向禇橙取經(jīng)，不是沒(méi)有辦法解決問(wèn)題，而是缺乏解決問(wèn)題的人。
一條不變規(guī)律：電商的問(wèn)題到最后還是管理問(wèn)題。 現(xiàn)在大家在生鮮電商上 的著力點(diǎn)完全在模式上，比概念，比噱頭，基本是表演給資本看的，然后再比燒錢(qián)。但作為生鮮行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的還是要回歸到電商的本質(zhì)上來(lái)，商業(yè)的基本規(guī)律沒(méi)有變，管理是硬道理。西米網(wǎng)、“巴山農(nóng)夫”做得大一些后，管理馬上成為重要瓶頸。這些都符合行內(nèi)的一句話(huà)：小時(shí)靠能力，大時(shí)靠管理。一種生死共識(shí)： 兵馬未動(dòng)， 糧草先行。沒(méi)有錢(qián)，再好的生鮮電商模式也沒(méi)有辦法實(shí)踐;錢(qián)跟不上，再好的明天也等不到。上面三個(gè)案例是這樣，無(wú)數(shù)個(gè)失敗了的案例都是這樣。在一個(gè)唯快不破的電商時(shí)代，燒錢(qián)的厚度決定了存活的幾率。所以，八大生鮮電商紛紛開(kāi)始抱資本的“粗腿”，因?yàn)橘Y本決定了在激烈競(jìng)爭(zhēng)中還能跑多遠(yuǎn)。對(duì)于后來(lái)者而言，一定要切記。
