實(shí)驗(yàn)了一年多，開出7家上海門店、1家寧波門店后的盒馬鮮生，即將于3月來到北京，開出第1家京籍門店。

未聞其“人”先聞其聲，這位儼然已成阿里新零售第一面“旗幟”的有腔調(diào)“先生”，是否真的能夠?qū)?ldquo;上海”模式復(fù)制為全國模式，真正做大做強(qiáng)呢?

拋開現(xiàn)象看本質(zhì)，以5公里30分鐘、零下18°-60°多溫層配送為標(biāo)簽的盒馬鮮生，在眾多上海消費(fèi)者還把“感覺是超市還有海鮮大排檔綜合在一起”、“吃個(gè)新鮮(熱鬧)”、“性價(jià)比不高，偶爾去光顧下不錯(cuò)”作為吃后感的階段，大談“電商”模式和“在各個(gè)地方都能看到”的布局，似乎都為時(shí)過早。

堆砌 是否能復(fù)制1+1=2的效果？

把最好看的鼻子、眉毛、眼睛放在一張臉上，未必是一個(gè)美人，這個(gè)道理我們都懂，同理，把生活中司空見慣的消費(fèi)場所、模式堆砌在一起，也未必是有效的經(jīng)營，至于“創(chuàng)新”就更需要畫一個(gè)大大的問號(hào)。生鮮賣場、集市、便利店、飯店、外賣是用戶需求非常旺盛的經(jīng)營形式，這個(gè)毋庸置疑，盒馬則把這幾種形式“黏”在了一起，并貼上了“創(chuàng)新模式，打造超級(jí)入口”的標(biāo)簽，不僅讓人心存疑惑，在餓了么開通外賣的沙縣小吃、肯德基網(wǎng)上訂餐是否也可以叫做新零售的前傳?

不難看出，盒馬是想通過疊加更多模式，來完成吸引用戶、增加收入的目的，然而在上海本地打開率較高的大眾點(diǎn)評(píng)上，可以看到無論是五星好評(píng)還是二星差評(píng)，“可接單外賣的海鮮大排檔”、“性價(jià)比不高但現(xiàn)買現(xiàn)做能幫收拾食材，味道一般的飯店”、“搶不過大爺大媽，總感覺服務(wù)員不夠用的菜場”……相對(duì)真實(shí)的用戶體驗(yàn)似乎與盒馬的自我認(rèn)知存在著偏差——畢竟，盒馬定位是：新零售之下不太一樣的生鮮電商。

不過，有了阿里注資，盒馬暫時(shí)可以不考慮盈利、成本等問題，但再次揀起這種拿來主義式的小學(xué)生加法，到底能夠創(chuàng)造怎樣的奇跡呢?對(duì)于目前這個(gè)充滿自信的盒馬鮮生來說，可能只有時(shí)間，才能讓它停下來思考。

5 公里30分鐘配送 門店擴(kuò)張和優(yōu)勢保持是蹺蹺板的兩端

盒馬鮮生號(hào)稱5公里內(nèi)極致配送“29分半”，在消費(fèi)體驗(yàn)端，是能為消費(fèi)者帶來良好的購物感受的優(yōu)點(diǎn)，也是吸引消費(fèi)者的重點(diǎn)，但在行業(yè)發(fā)展中，這可能也將是制約盒馬發(fā)展的重點(diǎn)和痛點(diǎn)。行業(yè)普遍認(rèn)為，我國生鮮電商消費(fèi)市場仍處于教育階段，雖然增長速度在增快，但居民消費(fèi)習(xí)慣還并沒有進(jìn)入成熟期，即使是一二線城市，在非核心區(qū)域?qū)τ谶M(jìn)口生鮮的日?；枨蠖纫膊⑽礃酚^。

由于盒馬的特點(diǎn)集中于“5公里配送半徑內(nèi)，做到30分鐘內(nèi)快速送達(dá)”(店內(nèi)廚師手藝已成吐槽重災(zāi)區(qū))，超過5公里，消費(fèi)者的體驗(yàn)就會(huì)大打折扣，增加線下店的數(shù)量，為保證生鮮品質(zhì)，集采、物流、人力等方面成本就會(huì)幾何增加。所以，可以預(yù)見盒馬馬上會(huì)面臨一個(gè)比較尷尬的局面，一是不再增加更多的店面，將現(xiàn)有的店面發(fā)展成小而美的模式，但這就會(huì)違背盒馬創(chuàng)始人快速擴(kuò)張和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就該“舍命狂奔”的理念;二是隨著成本損耗增加，同步提高產(chǎn)品售價(jià)，將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。很明顯，無論是停止規(guī)?；瘮U(kuò)張，還是損失消費(fèi)者，都不是盒馬想要的。如果盒馬可以實(shí)現(xiàn)上述問題的破局，可能會(huì)比它現(xiàn)在的“新零售旗幟”對(duì)業(yè)界的價(jià)值更大。

看上去很美 復(fù)制難前行更難

盒馬是集餐飲、超市、集市、便利店于一體，采購、銷售、配送、倉儲(chǔ)全鏈條自營，這個(gè)模式的優(yōu)勢是競爭對(duì)手難以復(fù)制，劣勢是盒馬自己也難以復(fù)制。而且，重模式的運(yùn)營需要高盈利的支撐，假如門店太過密集，就會(huì)相互搶奪客流，但無法規(guī)模化，就無法分?jǐn)偳岸撕秃蠖说某杀荆麑⑦b遙無期。

生鮮線下店，“所見即所得”，這對(duì)培養(yǎng)用戶習(xí)慣確實(shí)有重要幫助。但正如前面提到的餓了么、美團(tuán)外賣上的沙縣小吃、網(wǎng)上訂餐的肯德基、麥當(dāng)勞，所見即所得是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模蔷€下店本來就應(yīng)該具備的屬性，過度包裝成創(chuàng)新，可能會(huì)對(duì)電商行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)都造成錯(cuò)誤引導(dǎo)，并最終造成消費(fèi)者信任問題。而對(duì)電商而言，線下店的“千金買馬骨”、“模范示例”作用可能才是最重要的。阿里對(duì)“所見即所得”、“貨能對(duì)版”的渴求程度已經(jīng)在業(yè)界眾所周知，一個(gè)鮮活的“門面”的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其在行業(yè)內(nèi)的盈利價(jià)值。