娃哈哈企業(yè)在銷售力上國(guó)內(nèi)少有能比，這當(dāng)然是品牌成長(zhǎng)的必須，但是越是銷售力的強(qiáng)大，越是掩蓋了娃哈哈在品牌內(nèi)涵上的深層次問題，因此，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，娃哈哈不一定明天可以如此延續(xù)往日的成功。
首先，娃哈哈品牌名聲大，品牌內(nèi)涵空虛，是娃哈哈企業(yè)未來(lái)發(fā)展的隱憂。
從品牌的意義上講，娃哈哈的成功不僅是宗慶后努力的結(jié)果，還有賴于同類市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)其它重要企業(yè)“的配合”。許多時(shí)候不是娃哈哈做得太好，而是中國(guó)其他企業(yè)做得太差。
中國(guó)市場(chǎng)專家品牌少，各個(gè)食品飲料企業(yè)絕大多數(shù)與娃哈哈一樣，什么都做，在品牌上同樣是眾多產(chǎn)品用一個(gè)品牌打天下，像康師傅、統(tǒng)一、樂百事，彼此六兩對(duì)半斤。結(jié)果在地面市場(chǎng)推廣中，娃哈哈有強(qiáng)大的聯(lián)銷體和全國(guó)布局的生產(chǎn)廠帶來(lái)的低成本優(yōu)勢(shì)，娃哈哈在整體銷量上勝出是必然的。
試想，如果中國(guó)市場(chǎng)上純凈水、含乳飲料存在王老吉、露露這樣的專家品牌，娃哈哈的半壁江山早就沒了，娃哈哈的品牌地位一定不會(huì)像今天這樣顯赫。
娃哈哈不是沒有做過杏仁露，非?？蓸芬膊恢灰淮蔚叵脒M(jìn)城，宗慶后的心里絕對(duì)不可能沒有覷覦過涼茶市場(chǎng)。這些市場(chǎng)只要做，絕對(duì)是娃哈哈的傷心地!這就是娃哈哈品牌上的問題，無(wú)論娃哈哈的地面推銷力多么強(qiáng)大也無(wú)濟(jì)于事。這一點(diǎn)，宗慶后心知肚明。
娃哈哈品牌是什么，現(xiàn)在什么都不是，僅代表食品飲料企業(yè)的一個(gè)響亮的名號(hào)而已。
品牌，是消費(fèi)者的一種需求。當(dāng)市場(chǎng)上其他品牌少、聲音小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)滿足止步于品牌知名度，誰(shuí)的知名度高就偏愛誰(shuí)的，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國(guó)市場(chǎng)被激活放大機(jī)遇的成功。
當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，不僅比誰(shuí)的聲音大，還要比誰(shuí)的說得對(duì)、說得好，競(jìng)爭(zhēng)向著品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。這是娃哈哈品牌在未來(lái)必須高度關(guān)注的問題。尤其是專家品牌，一旦出現(xiàn)，將是娃哈哈品牌的頭號(hào)“敵人”。娃哈哈品牌名聲大，品牌力卻日漸空虛，這是娃哈哈企業(yè)未來(lái)發(fā)展的隱憂。
第二，產(chǎn)品創(chuàng)新乏術(shù)，這是娃哈哈品牌嚴(yán)重的短板。
產(chǎn)品是品牌的載體，因此，品牌不是單純品牌的事，產(chǎn)品和品牌是相輔相成的。
在跟進(jìn)中創(chuàng)新，是娃哈哈一貫的重要的新產(chǎn)品開發(fā)與推廣策略。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?、娃哈哈果汁飲料、激活、檸檬飲料Hello-C等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品。這種策略，是典型的做銷量策略，這當(dāng)然不算是錯(cuò)， 但是這樣做，對(duì)品牌核心價(jià)值少有貢獻(xiàn)，也難構(gòu)建長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
近年，娃哈哈開始重視新產(chǎn)品的開發(fā)，但是創(chuàng)新乏術(shù)，幾乎是清一色采用“混搭”法。概念上相當(dāng)?shù)乩兹?，成功的卻寥寥無(wú)幾。什么“啤兒茶爽”“非常咖啡可樂”“思慕C”“晶睛酸奶”，這些雷人產(chǎn)品，逃脫不了虛火后迅速衰敗的命運(yùn)。
對(duì)于娃哈哈的新產(chǎn)品推出是否成功，局外人不必多慮，娃哈哈企業(yè)的辦法是，讓新產(chǎn)品在市場(chǎng)上試驗(yàn)，有人將此譽(yù)為“賽馬”而不是“相馬”模式。
娃哈哈每年可能推出幾十個(gè)品種，前期研究不必那么充足，直接把產(chǎn)品放在市場(chǎng)上，遭淘汰的自然被淘汰，有成長(zhǎng)力的產(chǎn)品再加以傾斜扶持，讓“市場(chǎng)選擇”，這很符合娃哈哈的實(shí)際。幾十個(gè)產(chǎn)品扔出去，一個(gè)產(chǎn)品拿出幾千萬(wàn)甚至上億試，玩砸了，對(duì)其他企業(yè)可能是滅頂之災(zāi)，但對(duì)于娃哈哈而言是小菜一碟，試得起!但是，長(zhǎng)此以往，只會(huì)更加鈍化娃哈哈企業(yè)的創(chuàng)新能力，助長(zhǎng)不負(fù)責(zé)地推出新品，為斷損害娃哈哈品牌的美譽(yù)度。
近年，娃哈哈成功的創(chuàng)新產(chǎn)品，“營(yíng)養(yǎng)快線”應(yīng)該算一個(gè)，它雖然也是混搭法，但是在消費(fèi)者看來(lái)， “營(yíng)養(yǎng)快線”15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位，創(chuàng)造了“最營(yíng)養(yǎng)的飲料”的新品類，混搭只是表象，是方法，本質(zhì)不是混搭的成功。
產(chǎn)品創(chuàng)新乏術(shù)，品牌就無(wú)處落地生根，這是娃哈哈品牌的發(fā)展的短板?？煽诳蓸饭疽?ldquo;美汁源”而健康清新、百事可樂因“果繽紛”青春靚麗，而養(yǎng)生堂因“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100” 有創(chuàng)意又貼心的智慧產(chǎn)品而貼近消費(fèi)者，讓消費(fèi)者心悅誠(chéng)服而成為朋友。優(yōu)秀的品牌從里到外讓消費(fèi)者喜愛、尊敬，甚至以此為傲，就像飲料中的可口可樂、電子產(chǎn)品中的蘋果。娃哈哈品牌完全沒有這樣的魅力。
第三，摒棄“賺錢”模式，重視品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。
娃哈哈大幅度透支她的品牌，吃著碗里的，看著別人鍋里的，什么錢都想賺，其實(shí)真正走向全國(guó)的也就那么6、7種產(chǎn)品。我把娃哈哈這種模式稱為“賺錢”模式。“賺錢”模式不是一概不對(duì)，而是娃哈哈已經(jīng)到了必須重視品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候了。
一是聚集主業(yè)。做童裝、牛奶和奶粉生意的主意暫時(shí)別打了，用娃哈哈品牌進(jìn)入這些領(lǐng)域更是下下策。就像霸王洗發(fā)液變霸王涼茶一樣不靠譜。
進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，首先看這個(gè)領(lǐng)域有沒有領(lǐng)軍品牌，如果有，想成功極難，要慎行。如果一定要進(jìn)，必須聚集資源，全力以赴;其次必須用新品牌進(jìn)入，否則，不僅不是不易成功的問題，對(duì)老品牌也是一種傷害。老品牌越是清晰強(qiáng)大，越是深入人心，錯(cuò)誤對(duì)品牌造成的傷害就越大。娃哈哈在童裝市場(chǎng)上無(wú)功而返成了笑談，就是最好的例證。
二是主副品牌的品牌框架不是萬(wàn)能鑰匙。
2000年之前，娃哈哈幾乎所有的產(chǎn)品如鈣奶、瓶裝水、八寶粥等都用“娃哈哈”品牌，品牌被嚴(yán)重透支。專家們的批評(píng)使宗慶后重視了這個(gè)問題。之后，娃哈哈采取了主副品牌，并在產(chǎn)品立足后，向獨(dú)立品牌過渡，“非常”定位為碳酸飲料，成人果乳飲料是用“營(yíng)養(yǎng)快線”，兒童乳里則有“爽歪歪”、“乳娃娃”，方便面用“大廚藝”，功能性飲料用“激活”。近年推出的四六不靠的混搭型概念產(chǎn)品，沒辦法，更是一種產(chǎn)品一個(gè)副品牌名：“咖啡可樂”、 “啤兒茶爽、“HELLO-C鳳梨椰香”、“晶睛酸奶”。
這些所謂的副品牌，生，因娃哈哈而生，很難走出娃哈哈的光環(huán)。甚至娃哈哈在品牌上處在兩難境地：副品牌越多，“娃哈哈”三個(gè)字在內(nèi)涵上就越什么都不是;雖然娃哈哈什么都不是，但副品牌皆因娃哈哈所生，副品牌總是依附在娃哈哈品牌上，不能獨(dú)立單飛。
在中國(guó)飲料行業(yè)有兩個(gè)不同方法打造品牌的典型企業(yè)：養(yǎng)生堂和娃哈哈。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略，有人說它是最會(huì)生孩子的企業(yè)，像農(nóng)夫山泉、尖叫、農(nóng)夫果園、清嘴含片、成長(zhǎng)快樂、龜鱉丸等等。而娃哈哈把單一品牌(一個(gè)企業(yè)多種產(chǎn)品共用一個(gè)品牌)做到了極至，有人戲稱宗慶后是中國(guó)最懂得“節(jié)育”的企業(yè)家。
兩種品牌戰(zhàn)略優(yōu)劣如何判斷?我認(rèn)為，沒有高低貴賤之分，要看品牌發(fā)展階段和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
在品牌競(jìng)爭(zhēng)初期，單一品牌戰(zhàn)略占優(yōu)。在這種品牌戰(zhàn)略下，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知快，企業(yè)賺錢速度快，品牌打理容易。從這個(gè)意義上說，宗慶后的確是會(huì)拉扯孩子(產(chǎn)品)的人。相反，一品一牌創(chuàng)建與維護(hù)的難度很大。但是品牌力隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)品牌增多(尤其單一品牌的增多)，一品一牌越顯堅(jiān)固、穩(wěn)定和有價(jià)值。品牌資產(chǎn)加厚而不會(huì)被稀釋。一個(gè)王老吉，單品銷售高達(dá) 100多億，這是娃哈哈無(wú)論如何也達(dá)不到的至高境界。
在品牌競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度達(dá)到一定強(qiáng)度時(shí)(一個(gè)品類市場(chǎng)出現(xiàn)6、7個(gè)有實(shí)力的企業(yè)時(shí))，養(yǎng)生堂式的多品牌戰(zhàn)略，即一品一牌戰(zhàn)略應(yīng)該越來(lái)越具有優(yōu)勢(shì)。
有人一定會(huì)問，為什么養(yǎng)生常在每個(gè)品類中都干不過娃哈哈?這恰恰是問題的關(guān)鍵!答：養(yǎng)生常們?cè)诿總€(gè)品類中都差了那么一點(diǎn)點(diǎn)，要么沒有持續(xù)在品類里把品牌做到老大，要么在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，力度不足，速度不快，被娃哈哈們的模仿跟進(jìn)“覆蓋”了。
如果有人還不同意我的觀點(diǎn)，那么我請(qǐng)問，為什么娃哈哈在杏仁露領(lǐng)域不成功，為什么娃哈哈的大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面、果凍、果汁均不成功?答，在這些領(lǐng)域里已經(jīng)出現(xiàn)領(lǐng)軍品牌，這些品牌已經(jīng)成為品類的代表!他們是杏仁露中的承德露露，方便面中的康師傅、統(tǒng)一，果凍中的喜之郎、親親，果汁中的統(tǒng)一鮮橙多、酷兒、美之源果粒橙。
這就是品牌規(guī)律在作怪，你總不能說承德露露的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)比娃哈哈還強(qiáng)還廣吧。
未來(lái)，娃哈哈有兩種活法，一個(gè)是不在一線市場(chǎng)與兩樂、康、統(tǒng)等品類領(lǐng)軍品牌爭(zhēng)雄，利用網(wǎng)絡(luò)和全國(guó)布廠的成本優(yōu)勢(shì)，在銷售規(guī)模上和營(yíng)銷成本上取勝，悶聲在二三線市場(chǎng)賺大錢。在這種情況下，用一個(gè)品牌打天下最合算，最有效。另一個(gè)做法是，與可口可樂等一線大品牌展開正面競(jìng)爭(zhēng)。這就需要在品牌力上下功夫。在每一個(gè)品類市場(chǎng)中，如果對(duì)手是專家品牌，你也必須是專家品牌，否則，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果在一開始就決定了輸贏。
宗氏風(fēng)格的娃哈哈一定會(huì)按照江浙生意人的思路，今天只想今天能夠賺到的錢，可以不管品牌明天的事。這樣做，貶義說是急功近利，褒義說是求真務(wù)實(shí)，沒有對(duì)錯(cuò)，最終的應(yīng)對(duì)策略還要取決于對(duì)手的策略和工作的質(zhì)量。最值得注意的是對(duì)手是否采用專家品牌。
宗慶后一如既往、一刻不停往市場(chǎng)推他的“新”產(chǎn)品，2010年年初，娃哈哈有30余個(gè)新產(chǎn)品出世，活不活的似乎還是聽天由命。我認(rèn)為這是“實(shí)踐檢驗(yàn)”的極端簡(jiǎn)單化，這樣做的結(jié)果是，失敗不知道是怎么失敗的，成功，當(dāng)然也不知道是怎么成功的，稀里糊涂全不知道。產(chǎn)品能不能活都不一定，品牌好像更不是宗慶后所關(guān)心的。
隨著品類的增多，娃哈哈品牌就像下蛋太多、孵蛋有限的老母雞，照顧不過來(lái)，品牌力就會(huì)越來(lái)越弱，品牌核心價(jià)值越來(lái)越模糊，越來(lái)越空心化，最終，各個(gè)品類市場(chǎng)中一旦出現(xiàn)專家品牌，就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各個(gè)擊破。因此，娃哈哈的品牌構(gòu)架與重整，品牌價(jià)值的充盈與提升是早晚的事。
