2004年，我國啤酒市場內資外資頻頻出手，不斷掀起新的并購浪潮，像全球老大英特布魯“麾卷”金獅，燕京“手捧”惠泉，嘉士伯“入主”大理，以及AB和SABMiller“爭寵”哈啤等等?！?
我國已經連續(xù)兩年超過美國成為世界產量第一大國，目前也已形成華潤、青啤、燕啤為首的、具有相當競爭力的啤酒企業(yè)集團，但與國際品牌相比，差距仍很大?，F(xiàn)在更面臨著國際品牌的進逼，有關統(tǒng)計就表明，在完成對金獅50％啤酒業(yè)務收購后，英特布魯以9％的市場占有率已經逼近青啤、燕京和華潤，排名國內四強。
目前，國內各省幾乎都還有地方品牌占據(jù)著主要市場份額，啤酒市場的收購戰(zhàn)，將從本質上改變中國啤酒業(yè)目前“散兵游勇”的狀態(tài)，從而進入品牌經營和集中的時代。現(xiàn)在看來，并購與整合對中國啤酒業(yè)而言，是一個必須為之的“套圈游戲”，而要想成為“套圈高手”至少得連闖三關。
第一關：“圈錢”
經過近20年的發(fā)展和無休止的市場大戰(zhàn)，大多數(shù)地方啤酒品牌自身難濟，被內外資本收編，一是由于強大的啤酒集團帶來的市場高壓，二則是由于地方啤酒企業(yè)發(fā)展的資金鏈遇到了難題。在我國市場，只有產能達到60萬噸，才能在市場中占有一席之地，但是大部分地方啤酒企業(yè)規(guī)模都在20萬噸以下，如果沒有強大的資金注入，也只好接受被整體收編入國內三大啤酒集團的命運。
在號稱“中國啤酒史上最大并購案例”中，曾經是國內啤酒10強、號稱福建第一品牌的惠泉啤酒，由于在上市前貸款投入大量資金用于技術改造，導致資產負債率急劇升高。隨著青島啤酒進駐福建市場，以及“雪津”等本土品牌的崛起，惠泉在規(guī)模不斷擴大的情況下，利潤反而不斷下滑，自2001年在福建市場喪失老大位置后，就一直沒有緩過勁來，最終被燕京啤酒收購。
中國啤酒市場的成長性，正吸引著越來越多的國際資本源源不斷地涌入中國。這些優(yōu)勢資本將會依附于中國的企業(yè)或品牌運作市場，這對于急需增強和完善資金鏈的、開拓市場的本土品牌無疑是雪中送炭、互補雙贏的利好。另外，外資進入中國啤酒業(yè)參與競爭，也有利于進一步促進本土品牌選擇先進的資本經營方式，實現(xiàn)品牌與資本的聯(lián)手。
我國現(xiàn)在已經成為了啤酒產業(yè)大國，但還不是強國，中國的啤酒品牌現(xiàn)在已經處在了世界啤酒業(yè)發(fā)展的風口浪尖，要想使中國的啤酒品牌更具吸引力和號召力，就必須大刀闊斧地進行資本經營，突破發(fā)展中的資金瓶頸。
同時，外資的引入，勢必帶來歐美市場中積累起來的豐富的品牌經驗和全新的品牌概念，幫助中國的啤酒企業(yè)去實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略。由于本土品牌擁有豐富的分銷網(wǎng)絡以及當?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，也許將有更多的地方啤酒企業(yè)選擇與國際資本合作。
所以，并購或是引進外資，如何解決資金鏈的問題，是決定企業(yè)或品牌是否具有長期性和戰(zhàn)略性的“第一道關”。
第二關：“圈地”
企業(yè)集團或國際品牌收購其它地方啤酒品牌，充分利用其廉價的生產成本和廣闊的當?shù)劁N售渠道來推廣啤酒產品和品牌的戰(zhàn)略，是我國啤酒市場整合的一個共性。事實上，在歐美市場上，有實力的啤酒企業(yè)就是通過收購來實現(xiàn)品牌擴張的。
比如在中國市場上打拼的國際品牌就非常鐘情于地方強勢企業(yè)的“價值”，為此不惜血本，數(shù)據(jù)顯示，英特布魯收購石梁啤酒的價格約為每百升38美元，而安海斯啤酒收購哈啤的價格更高達每百升60美元。可見，為了在全球最大的啤酒市場——中國市場占據(jù)有利地形，國際啤酒巨頭們的決心和遠見。
英特布魯董事長就曾表示，開拓中國市場是英特布魯?shù)漠攧罩?，將更加關注在國內的投資和市場運作，希望可以在三年內成為中國啤酒市場中首屈一指的啤酒集團。
中國啤酒市場以平均每年5%的速度增長，隨著中國啤酒行業(yè)逐步發(fā)育成熟，品牌的市場銷售力將進一步提升、市場份額也開始向少數(shù)品牌集中，更加激烈的競爭使利潤空間趨于攤博，再加上啤酒不適合長途運輸?shù)奶攸c，使跨國巨頭或是本土企業(yè)集團等傾向于更多地選擇與區(qū)域強勢品牌合作，以搶占區(qū)域市場。
而本土企業(yè)集團華潤在收購錢啤后，其年啤酒生產能力將達到456萬千升，在全國擁有啤酒企業(yè)數(shù)量達到36個，包括全國知名的“雪花啤酒、“中華啤酒”兩大品牌在內，其區(qū)域強勢啤酒品牌也達到近30個。同時，華潤也已經形成東北、華北、西南、華東市場的完善布局，進一步穩(wěn)固了其中國啤酒行業(yè)第一集團的位置。
當然，“圈地”能使規(guī)模擴大，能在一定程度上可以幫助企業(yè)快速優(yōu)化市場資源，但收購以后市場的整合經營才是最重要、最根本的事。過分的依賴“圈地”擴張，最終可能反被其所累。因此，在系統(tǒng)整合方面的投入力度應該加強，比如架構重組、將獨立運營的子公司按區(qū)域劃分、設立事業(yè)部縮短渠道長度、實行“網(wǎng)絡共建，資源共享”、實現(xiàn)品牌重組等等。
第三關：“圈人”
首先人才的本地化。由于當?shù)厝耸煜け緟^(qū)域的經濟、法律和人際關系，可以較為容易替品牌和企業(yè)開辟當?shù)厥袌觥Ｅe個啤酒業(yè)外的著名案例，臺灣明基在大陸經營品牌兩年，營業(yè)額就已經近3億歐元，2001年增長率更高達30％，正是歸功于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化使然。而上世紀90年代初進入我國的百威啤酒，能在高端啤酒取得銷售15萬噸的驕人業(yè)績，也是與其長期推行人才的中國化分不開的，比如百威啤酒中高級管理人員中方人員就占了93%。據(jù)悉，在英特布魯參控的16家啤酒企業(yè)中，其經營管理基本上由原有的本土經營團隊擔當，英特布魯更多的是提供技術、資金和戰(zhàn)略支持。
其次是渠道的人性化。渠道體系不僅是鋪貨的通道，而且也是獲取市場信息的觸腳。比如百威為渠道里的100多家批發(fā)商配上了銷售管理系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發(fā)商手里的取貨情況，可以掌握每一天任何一個零售點任何個包裝的銷量。百威公司散布在全國的40多家銷售分公司和代表處，對包括批發(fā)商和代理商的渠道體系也一直都提供大力的支持。
第三是消費者的溝通。隨著啤酒現(xiàn)在變得更加區(qū)域化和全國化，對于消費者而言，也逐漸顯示出從當?shù)仄放妻D而傾向于追求全國性品牌的趨勢，消費者的品牌意識也在逐年增強，
品牌的忠誠度建立對銷售的驅動慣性越來越大，而這些都建立在與消費者的溝通基礎上，比如2004年百威啤酒將年度市場推廣主題由“體育”轉向“音樂會”，就是在經過充分的市場調研后，以消費者的喜好為最終決策導向制定的推廣策略。在引起歌迷瘋狂追隨歌手勁歌熱舞的同時，百威品牌也更為加深了消費者對其情感上的依賴。
結語
由此可見，并購將促使產業(yè)集中度提高，產業(yè)集中將逐漸形成中國啤酒市場的行業(yè)寡頭，而這些寡頭又將以品牌的形式左右市場的競爭格局。所以，對于啤酒企業(yè)來說，玩轉了“圈錢”、“圈地”、“圈人”的游戲之后，面臨最大的實際挑戰(zhàn)就是如何用啤酒換回白花花的銀子，換句話說，如何精耕市場才是企業(yè)或品牌制勝的關鍵。（作者：胡綱）
我國已經連續(xù)兩年超過美國成為世界產量第一大國，目前也已形成華潤、青啤、燕啤為首的、具有相當競爭力的啤酒企業(yè)集團，但與國際品牌相比，差距仍很大?，F(xiàn)在更面臨著國際品牌的進逼，有關統(tǒng)計就表明，在完成對金獅50％啤酒業(yè)務收購后，英特布魯以9％的市場占有率已經逼近青啤、燕京和華潤，排名國內四強。
目前，國內各省幾乎都還有地方品牌占據(jù)著主要市場份額，啤酒市場的收購戰(zhàn)，將從本質上改變中國啤酒業(yè)目前“散兵游勇”的狀態(tài)，從而進入品牌經營和集中的時代。現(xiàn)在看來，并購與整合對中國啤酒業(yè)而言，是一個必須為之的“套圈游戲”，而要想成為“套圈高手”至少得連闖三關。
第一關：“圈錢”
經過近20年的發(fā)展和無休止的市場大戰(zhàn)，大多數(shù)地方啤酒品牌自身難濟，被內外資本收編，一是由于強大的啤酒集團帶來的市場高壓，二則是由于地方啤酒企業(yè)發(fā)展的資金鏈遇到了難題。在我國市場，只有產能達到60萬噸，才能在市場中占有一席之地，但是大部分地方啤酒企業(yè)規(guī)模都在20萬噸以下，如果沒有強大的資金注入，也只好接受被整體收編入國內三大啤酒集團的命運。
在號稱“中國啤酒史上最大并購案例”中，曾經是國內啤酒10強、號稱福建第一品牌的惠泉啤酒，由于在上市前貸款投入大量資金用于技術改造，導致資產負債率急劇升高。隨著青島啤酒進駐福建市場，以及“雪津”等本土品牌的崛起，惠泉在規(guī)模不斷擴大的情況下，利潤反而不斷下滑，自2001年在福建市場喪失老大位置后，就一直沒有緩過勁來，最終被燕京啤酒收購。
中國啤酒市場的成長性，正吸引著越來越多的國際資本源源不斷地涌入中國。這些優(yōu)勢資本將會依附于中國的企業(yè)或品牌運作市場，這對于急需增強和完善資金鏈的、開拓市場的本土品牌無疑是雪中送炭、互補雙贏的利好。另外，外資進入中國啤酒業(yè)參與競爭，也有利于進一步促進本土品牌選擇先進的資本經營方式，實現(xiàn)品牌與資本的聯(lián)手。
我國現(xiàn)在已經成為了啤酒產業(yè)大國，但還不是強國，中國的啤酒品牌現(xiàn)在已經處在了世界啤酒業(yè)發(fā)展的風口浪尖，要想使中國的啤酒品牌更具吸引力和號召力，就必須大刀闊斧地進行資本經營，突破發(fā)展中的資金瓶頸。
同時，外資的引入，勢必帶來歐美市場中積累起來的豐富的品牌經驗和全新的品牌概念，幫助中國的啤酒企業(yè)去實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略。由于本土品牌擁有豐富的分銷網(wǎng)絡以及當?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，也許將有更多的地方啤酒企業(yè)選擇與國際資本合作。
所以，并購或是引進外資，如何解決資金鏈的問題，是決定企業(yè)或品牌是否具有長期性和戰(zhàn)略性的“第一道關”。
第二關：“圈地”
企業(yè)集團或國際品牌收購其它地方啤酒品牌，充分利用其廉價的生產成本和廣闊的當?shù)劁N售渠道來推廣啤酒產品和品牌的戰(zhàn)略，是我國啤酒市場整合的一個共性。事實上，在歐美市場上，有實力的啤酒企業(yè)就是通過收購來實現(xiàn)品牌擴張的。
比如在中國市場上打拼的國際品牌就非常鐘情于地方強勢企業(yè)的“價值”，為此不惜血本，數(shù)據(jù)顯示，英特布魯收購石梁啤酒的價格約為每百升38美元，而安海斯啤酒收購哈啤的價格更高達每百升60美元。可見，為了在全球最大的啤酒市場——中國市場占據(jù)有利地形，國際啤酒巨頭們的決心和遠見。
英特布魯董事長就曾表示，開拓中國市場是英特布魯?shù)漠攧罩?，將更加關注在國內的投資和市場運作，希望可以在三年內成為中國啤酒市場中首屈一指的啤酒集團。
中國啤酒市場以平均每年5%的速度增長，隨著中國啤酒行業(yè)逐步發(fā)育成熟，品牌的市場銷售力將進一步提升、市場份額也開始向少數(shù)品牌集中，更加激烈的競爭使利潤空間趨于攤博，再加上啤酒不適合長途運輸?shù)奶攸c，使跨國巨頭或是本土企業(yè)集團等傾向于更多地選擇與區(qū)域強勢品牌合作，以搶占區(qū)域市場。
而本土企業(yè)集團華潤在收購錢啤后，其年啤酒生產能力將達到456萬千升，在全國擁有啤酒企業(yè)數(shù)量達到36個，包括全國知名的“雪花啤酒、“中華啤酒”兩大品牌在內，其區(qū)域強勢啤酒品牌也達到近30個。同時，華潤也已經形成東北、華北、西南、華東市場的完善布局，進一步穩(wěn)固了其中國啤酒行業(yè)第一集團的位置。
當然，“圈地”能使規(guī)模擴大，能在一定程度上可以幫助企業(yè)快速優(yōu)化市場資源，但收購以后市場的整合經營才是最重要、最根本的事。過分的依賴“圈地”擴張，最終可能反被其所累。因此，在系統(tǒng)整合方面的投入力度應該加強，比如架構重組、將獨立運營的子公司按區(qū)域劃分、設立事業(yè)部縮短渠道長度、實行“網(wǎng)絡共建，資源共享”、實現(xiàn)品牌重組等等。
第三關：“圈人”
首先人才的本地化。由于當?shù)厝耸煜け緟^(qū)域的經濟、法律和人際關系，可以較為容易替品牌和企業(yè)開辟當?shù)厥袌觥Ｅe個啤酒業(yè)外的著名案例，臺灣明基在大陸經營品牌兩年，營業(yè)額就已經近3億歐元，2001年增長率更高達30％，正是歸功于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化使然。而上世紀90年代初進入我國的百威啤酒，能在高端啤酒取得銷售15萬噸的驕人業(yè)績，也是與其長期推行人才的中國化分不開的，比如百威啤酒中高級管理人員中方人員就占了93%。據(jù)悉，在英特布魯參控的16家啤酒企業(yè)中，其經營管理基本上由原有的本土經營團隊擔當，英特布魯更多的是提供技術、資金和戰(zhàn)略支持。
其次是渠道的人性化。渠道體系不僅是鋪貨的通道，而且也是獲取市場信息的觸腳。比如百威為渠道里的100多家批發(fā)商配上了銷售管理系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發(fā)商手里的取貨情況，可以掌握每一天任何一個零售點任何個包裝的銷量。百威公司散布在全國的40多家銷售分公司和代表處，對包括批發(fā)商和代理商的渠道體系也一直都提供大力的支持。
第三是消費者的溝通。隨著啤酒現(xiàn)在變得更加區(qū)域化和全國化，對于消費者而言，也逐漸顯示出從當?shù)仄放妻D而傾向于追求全國性品牌的趨勢，消費者的品牌意識也在逐年增強，
品牌的忠誠度建立對銷售的驅動慣性越來越大，而這些都建立在與消費者的溝通基礎上，比如2004年百威啤酒將年度市場推廣主題由“體育”轉向“音樂會”，就是在經過充分的市場調研后，以消費者的喜好為最終決策導向制定的推廣策略。在引起歌迷瘋狂追隨歌手勁歌熱舞的同時，百威品牌也更為加深了消費者對其情感上的依賴。
結語
由此可見，并購將促使產業(yè)集中度提高，產業(yè)集中將逐漸形成中國啤酒市場的行業(yè)寡頭，而這些寡頭又將以品牌的形式左右市場的競爭格局。所以，對于啤酒企業(yè)來說，玩轉了“圈錢”、“圈地”、“圈人”的游戲之后，面臨最大的實際挑戰(zhàn)就是如何用啤酒換回白花花的銀子，換句話說，如何精耕市場才是企業(yè)或品牌制勝的關鍵。（作者：胡綱）
