2004年8月26日，健力寶集團(tuán)董事長兼總裁張海，突然被健力寶公司宣布離職，一只“資本大鱷”扮演的經(jīng)理人就此擱淺。兩年半試水健力寶，張海的浮沉在不經(jīng)意間泄露了經(jīng)理人的致命“誘因”。
第一誘因：高估個(gè)人能量
“如果不能改變歷史，那么就會(huì)成為歷史”，擅長運(yùn)作投機(jī)資本的張海在2002年2月入主健力寶集團(tuán)后，果然驗(yàn)證了這一命題。
健力寶集團(tuán)前任總經(jīng)理李經(jīng)緯在位時(shí)曾為企業(yè)定下“雙百”目標(biāo)，即“到2000年，實(shí)現(xiàn)銷量100萬噸，銷售收入實(shí)現(xiàn)100億元”，然而李經(jīng)緯最終壯志難酬。此后李經(jīng)緯的繼任者張海描述過：2004年產(chǎn)值達(dá)到100億。為此，張海還身體力行加入飲料生產(chǎn)的監(jiān)督和指導(dǎo)工作。據(jù)說，他當(dāng)時(shí)每天都要通過電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解工廠每條生產(chǎn)線的運(yùn)營、成品運(yùn)輸情況，他要看生產(chǎn)報(bào)表，要和廣告公司的人談產(chǎn)品的包裝和推廣。他還親自去給參加培訓(xùn)的員工上課，甚至于跑到工廠車間里，和工人們聊天。健力寶在2003年的銷售額達(dá)到了28億，而健力寶品牌的價(jià)值也從張海剛來時(shí)的60億上升到102億。
從入主健力寶后的良好開端來看，100億的目標(biāo)不是張海逾越不了的高度，只是張海想在這個(gè)目標(biāo)之外做得更多，犯了很多人最容易犯的錯(cuò)誤——高估自己，也同時(shí)犯了老板最怕犯的錯(cuò)誤——自以為是。
最主要的體現(xiàn)是進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域——足球，并且為此雄心萬丈，認(rèn)為自己能改變歷史：現(xiàn)在國內(nèi)的足球俱樂部，除了上海申花有盈利外，就算在足球場上能呼風(fēng)喚雨的大連實(shí)德足球俱樂部也是虧損的。
張海在上任不久就開始構(gòu)筑他的足球帝國，大有不達(dá)目的不罷休的趨勢，先是斥資一億買斷深圳平安足球隊(duì)，后是曲線收購遼寧足球隊(duì)。真正收購的錢是小數(shù)目，后期的投入才是一個(gè)無底洞，這在足球界是一個(gè)公開的秘密。31歲的張海當(dāng)然知道足球是穩(wěn)賠不賺的事業(yè)：“天下沒有無本的事情，大魚吃小魚，好魚吃壞魚，我們要做得更好，要用好魚吃壞魚的辦法參與競爭。足球贏利的機(jī)會(huì)還是有的，但現(xiàn)在不是時(shí)候?！泵髦接谢ⅲ蚧⑸叫?，勇氣可嘉，后果卻不能承受，估計(jì)健力寶的股東在很多錢花出去時(shí)沒想到自己已經(jīng)做了冤大頭。
真正有職業(yè)感的經(jīng)理人不會(huì)去打無把握之仗，憑這點(diǎn)，張海稱不上一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。
第二誘因：民心向背
在張海做健力寶掌門的時(shí)間段里，健力寶員工們不知會(huì)對哪個(gè)事件刻骨銘心？抑或是哪一件事直接或者間接埋下了張海離職健力寶的導(dǎo)火索？
一是2002年3月份，上任僅僅兩個(gè)月的張海便在健力寶啟動(dòng)了他的第一樁冒險(xiǎn)，一舉炒掉了原有的80%以上的銷售人員，同時(shí)新招募了2000多名銷售員，進(jìn)行封閉培訓(xùn)，開始全新的通路建設(shè)和營銷模式。4月份，不惜舍掉五六個(gè)億的營業(yè)額，把所有健力寶下面的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)。
二是2004年5月，正當(dāng)飲料廠商為銷售旺季的來臨而忙得熱火朝天之時(shí)，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲帶著20多個(gè)銷售經(jīng)理集體辭職。張海對其兩年來工作的評價(jià)只有四個(gè)字：功不可沒。
三是2004年6月16日，深圳健力寶隊(duì)主場同重慶力帆隊(duì)的一場比賽，健力寶隊(duì)球員不正常的表現(xiàn)踢爆了張海和球員或者說是球隊(duì)之間的不和諧傳聞。直至張海離職時(shí)，健力寶隊(duì)已經(jīng)欠了球員3個(gè)月的薪水。張海失意，健力寶隊(duì)的球員們估計(jì)會(huì)有如釋重負(fù)的感覺，因?yàn)槟壳白畲蟮男脑甘茄a(bǔ)發(fā)3個(gè)月的欠薪，而張海離職，新總裁上任，對實(shí)現(xiàn)這個(gè)心愿大有助益。曾經(jīng)救球隊(duì)于水火的是張海，現(xiàn)如今陷球隊(duì)于深淵的也是張海，如果連工資都發(fā)不出，即使這個(gè)老板再有個(gè)人魅力，也不能靠這點(diǎn)魅力去“交手機(jī)話費(fèi)”，落井下石也就不可避免了。
集健力寶公司老板和經(jīng)理人與一身的張海仍然沒有逃脫“變革或死”的宿命，他的起起落落真是應(yīng)了那句“成也蕭何，敗也蕭何”。憑借在資本市場的獨(dú)具眼光和斬獲，上任伊始的張海曾籠絡(luò)到了政府的心，也降服了健力寶的一幫干將，但這一切并不能取代他作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑?，那就是給“老板”回報(bào)感，給下屬安全感。
把以上種種說法歸結(jié)成張海離職的原因，那就是張海像任何一個(gè)普通經(jīng)理人一樣，被健力寶的股東們“干掉”了。但此番張海離職事件中，健力寶集團(tuán)發(fā)言人江達(dá)明特別強(qiáng)調(diào) “張海仍是健力寶的董事”、“除了董事長一人，其他高管沒有任何變動(dòng)?！笨磥碜鳛楣蓶|，張海沒有問題，作為老板和經(jīng)理人卻是問題很多。張海這條經(jīng)歷過了無數(shù)大風(fēng)大浪的巨鯨，最后擱淺在自己挖的海溝里。
“如果某一項(xiàng)變革要以損失太多的人力物力為代價(jià)的時(shí)候，一般企業(yè)的老板是不能夠容忍的。通常有一個(gè)簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)，無論一項(xiàng)政策的出發(fā)點(diǎn)有多好，都不能觸動(dòng)超過40％的人的既得利益。其實(shí)很多時(shí)候，經(jīng)理人能否順利開展工作不僅在于得當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?，還要贏得人心，也就是盡可能最大范圍地得到員工尤其是老員工的支持?！币晃宦殬I(yè)經(jīng)理人這樣說道。
第三誘因：職業(yè)角色錯(cuò)位
“既有的銷售模式在經(jīng)銷商訂貨與回款方面存有缺陷，眼下健力寶在主營業(yè)務(wù)回款方面面臨很大壓力，應(yīng)收賬款日漸增多，引起眾多股東不滿”。張海在健力寶的主營業(yè)務(wù)上日漸技窮，而資本市場上的長袖仍在攻城掠地。
2002年11月4日，在張海的驅(qū)策下，健力寶集團(tuán)在河南收購了造白酒的寶豐酒業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈開始變長了。
2002年12月30日，健力寶集團(tuán)與中國平安保險(xiǎn)股份有限公司協(xié)議受讓“深圳足球俱樂部”，健力寶已為深足投入了1個(gè)億。
2004年1月，健力寶整體收購江西景德鎮(zhèn)華意電器總公司，從而間接掌控由華意電器控股的上市公司華意壓縮(000404)。近期因TCL的介入，其收購計(jì)劃擱淺。
2004年1月，曲線收購遼寧足球隊(duì)和上海中遠(yuǎn)隊(duì)，中超賽場構(gòu)建“張海系”。
2004年8月16日，健力寶與西北化工的第一大股東西北油漆廠簽訂了意向性《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》，擬受讓后者所持有的西北化工國有法人股5000萬股。
與在資本市場的翻云覆雨和足球界的叱詫風(fēng)云相比，張海時(shí)代的健力寶的主業(yè)業(yè)績則顯得有點(diǎn)遜色：
2002年6月，推出定位在“健康的休閑飲料”的全新品牌“第五季”；
2003年3月，針對都市年輕人推出的“爆果汽”飲料；
2004年3月14日，健力寶投入2億元推出新產(chǎn)品———冰紅茶、冰綠茶和麥香茶三大系列。
這些成績跟同行相比，顯然已經(jīng)輸在起跑線上，除了上任之初推出的“第五季”有一定的市場效果外，其他的新產(chǎn)品更多地被淹沒在同行層出不窮的新產(chǎn)品中。
18歲就進(jìn)入資本市場的張海最擅長的是運(yùn)作投機(jī)資本，做產(chǎn)業(yè)應(yīng)該不是張海的長項(xiàng)。在健力寶，張海身兼決策者和執(zhí)行者兩重角色，同時(shí)也是實(shí)業(yè)家和資本家兩個(gè)身份，相比張?！百Y本家”的本色勝于實(shí)業(yè)家的表現(xiàn)。應(yīng)該說，他更感興趣的舞臺(tái)是在資本市場，而不是成天埋首于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、管理等繁瑣環(huán)節(jié)。說到底，他更適合當(dāng)一名“資本家”，而不是職業(yè)經(jīng)理人。
來源：中國食品信息網(wǎng)
