已到耳順之年的宗慶后竟然說要和“達(dá)能”拼命。
眾所周知，宗慶后的名字一直和“娃哈哈”緊密聯(lián)系在一起，但是達(dá)能這家來自法國的食品巨頭卻對宗慶后說，要么讓它收購所有使用“娃哈哈”品牌的企業(yè)，要么允許達(dá)能在自己生產(chǎn)的產(chǎn)品上使用“娃哈哈”品牌。對于宗慶后而言，前者意味著失去公司，后者則意味著失去品牌。
宗氏由此而出離憤怒。這一個月來，一向低調(diào)的宗慶后頻繁地穿梭于政府和媒體之間，希望以國人的民族情感來幫助娃哈哈渡過難關(guān)。如果不是到了最無可奈何的境地，一向強(qiáng)勢的宗慶后又何至于此。
聽起來，這似乎完全不合邏輯——娃哈哈集團(tuán)使用“娃哈哈”品牌需要達(dá)能許可。但不幸這就是事實，1996年，當(dāng)娃哈哈與達(dá)能成立合資公司時，簽訂了白紙黑字的合同。
事實上，中國的食品業(yè)者不止一個曾經(jīng)因為與達(dá)能合資后保留了控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)而沾沾自喜，但它們卻隨后一個接一個倒下了，深圳益力、樂百氏、正廣和都先后被達(dá)能徹底吞并，如果不是因為上海國資成立大光明集團(tuán)，光明乳業(yè)估計也難逃此劫，現(xiàn)在又輪到娃哈哈了。
念及此，不由得讓人心中一凜：這還是那個20年前在中國經(jīng)營一家小酸奶廠，如果不是被光明所拯救，就會黯然退出中國市場的“失敗者”達(dá)能么？
達(dá)能是誰
娃哈哈事件的出現(xiàn)，給了我們一個重新審視達(dá)能的機(jī)會。
盡管在全球市場上，達(dá)能的競爭對手是雀巢、卡夫或者可口可樂，但是千萬不要以為這是一家實業(yè)型的跨國公司。一位先后在樂百氏和達(dá)能供職的人士說，“達(dá)能就是個產(chǎn)業(yè)投資公司”，只是達(dá)能只投資于幾個固定領(lǐng)域——鮮乳制品，瓶裝水和飲料，餅干和谷物快餐食品。
這是一家血液里流淌著“收購”二字的公司，達(dá)能的成長史就是一部并購史——達(dá)能的前身是一家名為BSN的玻璃制造商，和食品毫無瓜葛，因為1973年收購了達(dá)能食品而開始涉足食品飲料業(yè)，1981年出售了平板玻璃部門后，新達(dá)能因此專注于一個行業(yè)。有業(yè)者嘲笑達(dá)能是“玻璃企業(yè)中最優(yōu)秀的食品企業(yè)”，而達(dá)能正在成為全球食品企業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)。據(jù)達(dá)能提供的數(shù)據(jù)顯示，目前其已經(jīng)是鮮乳制品的全球老大，并列第一的瓶裝水企業(yè)和全球第二的餅干企業(yè)。
但是所有這些業(yè)務(wù)全部是并購而來，麾下四大品牌全都是買來的——達(dá)能（Danone）就不用說了；依云（Evian）水業(yè)務(wù)來自1969年的收購，LU品牌餅干業(yè)務(wù)收購于上個世紀(jì)80年代。還有一個就是娃哈哈。達(dá)能對這四大品牌的定義是，每個都有10億歐元左右的銷售收入，而娃哈哈是唯一的目前還沒有被達(dá)能完全控制的品牌。利益當(dāng)前，也許可以解釋達(dá)能與宗慶后在娃哈哈控制權(quán)問題上寸步不讓的立場。
誰在領(lǐng)導(dǎo)達(dá)能很說明問題?，F(xiàn)任CEO弗蘭克·李布（Frank Riboud）1996年到任，在此之前負(fù)責(zé)達(dá)能集團(tuán)的并購，對亞洲和拉丁美洲并購業(yè)務(wù)尤其熟悉；現(xiàn)任亞太地區(qū)總裁范易謀（Emmanuel Faber）曾在巴林兄弟銀行供職，專職于并購業(yè)務(wù)咨詢，進(jìn)入達(dá)能后先后擔(dān)任并購部門主管和集團(tuán)首席財務(wù)官。有分析師指出，此屆管理層指揮下的戰(zhàn)術(shù)性并購，是達(dá)能迅速成功的原因。
數(shù)字說明了此二人對達(dá)能的貢獻(xiàn)——過去10年里，達(dá)能在全球市場上并購了超過50個企業(yè)。在中國市場，用宗慶后的話說，飲料企業(yè)10強(qiáng)中有5個與達(dá)能有染。達(dá)能資料顯示，目前達(dá)能在中國市場的控股公司有深圳益力、樂百氏和達(dá)能餅干；擁有上海正廣和飲用水公司50%的股份；參股的公司包括光明乳業(yè)和匯源果汁；此外還與蒙牛和娃哈哈成立了合資公司。這些并購使達(dá)能在中國市場的銷售達(dá)到其全球總額的10%，產(chǎn)能占全球的20%，員工占全球的30%。
如果按照達(dá)能2006年全球銷售額140億歐元計，達(dá)能在中國市場的銷售收入高達(dá)14億歐元。
達(dá)能誘惑
毫無疑問，達(dá)能的戰(zhàn)略眼光在產(chǎn)業(yè)投資者中是出類拔萃的。
1996年達(dá)能與娃哈哈成立合資公司之時，娃哈哈的銷售收入剛過10億元人民幣，到2006年已經(jīng)超過100億元；有公開資料說，當(dāng)時對娃哈哈品牌和商譽(yù)的評估價格才1.7億元，現(xiàn)在娃哈哈的品牌價值已經(jīng)高達(dá)500億元。因此才有了宗慶后對達(dá)能如此的表述——達(dá)能投入15億元收益38億元。這樣的快速發(fā)展，可能是宗慶后本人都沒有想到的，否則也不會簽?zāi)莻€品牌授權(quán)的合同。
光明乳業(yè)也是個典型的例子。2000年達(dá)能用工廠設(shè)備作價投資光明乳業(yè)5%股份的時候，當(dāng)時光明正如日中天，是乳業(yè)當(dāng)仁不讓的翹楚。但是2004年以后，光明乳業(yè)逐漸走緩，來自北方的蒙牛和伊利大舉擴(kuò)張。因此2006年達(dá)能迅速轉(zhuǎn)向蒙牛，與之成立了合資公司，并將原本授權(quán)給光明乳業(yè)生產(chǎn)的酸奶產(chǎn)品轉(zhuǎn)給蒙牛。來自光明乳業(yè)的消息說，目前光明僅在基礎(chǔ)酸奶產(chǎn)品上還和達(dá)能有一些合作。
達(dá)能的一個特長，是談判能力。有分析說，只要覺得有利可圖，達(dá)能就不遺余力一定要拿到手。
坊間傳言稱，當(dāng)年達(dá)能與娃哈哈談判時，宗慶后相當(dāng)強(qiáng)勢，一言不合便拂袖而去。達(dá)能顯然非常了解宗慶后在談判中最需要什么，并且盡可能滿足這些需求，以小利換大謀。否則宗氏是無論如何也不會簽下那個讓他萬分后悔的合同的。
事實上，達(dá)能總能找到被收購方的軟肋，并投其所好。一位名叫衛(wèi)軍英的前娃哈哈職員在博客中寫到，資金困難是當(dāng)時娃哈哈的棘手問題，而就在這個時候，擁有大把資金的達(dá)能來了。
同樣需要錢的還有朱新禮的匯源果汁，這是目前占據(jù)中國“百分百”純果汁市場最大份額的企業(yè)，在達(dá)能之前曾經(jīng)與德隆和統(tǒng)一先后合資過。其中與德隆的合資給匯源果汁留下了不少遺留項目，朱新禮將這部分項目回購之后，資金的瓶頸就顯現(xiàn)出來。又是在這個時候，達(dá)能來了。達(dá)能與華平投資一起出現(xiàn)，成為匯源果汁香港上市前的戰(zhàn)略投資者，并據(jù)此為進(jìn)一步參股匯源果汁做好了準(zhǔn)備。
還不僅僅是錢。匯源果汁在香港上市的招股說明書中稱，達(dá)能亞洲將貢獻(xiàn)其在飲料配方和營養(yǎng)知識方面的全球研發(fā)專長，匯源果汁希望得到達(dá)能的技術(shù)優(yōu)勢。
而在技術(shù)合作方面，蒙牛最有發(fā)言權(quán)。蒙牛在2006年與達(dá)能成立了3個合資子公司，其中蒙牛占據(jù)了51%的股份，主要生產(chǎn)蒙牛品牌和達(dá)能品牌的酸奶。對蒙牛而言，這幾乎是雪中送炭之舉。AC尼爾森的報告顯示，蒙牛在液體奶（UHT奶）的市場份額已經(jīng)高達(dá)31.7%，位居首位。但是，蒙牛2006年中報顯示，其毛利率偏低的產(chǎn)品所占比例卻高達(dá)57%，而毛利率偏高的酸奶業(yè)務(wù)僅有6%。
因此對蒙牛來說，未來發(fā)展最重要的業(yè)務(wù)就是酸奶，而達(dá)能正是此中翹楚。一個可以對比的數(shù)字是，在與達(dá)能合作6年后，光明乳業(yè)中酸奶業(yè)務(wù)的比例高達(dá)37%。
對于食品技術(shù)，達(dá)能的資源遠(yuǎn)不止這些。資料顯示，達(dá)能的研發(fā)中心與著名的巴斯德學(xué)院至今都有合作，最早在歐洲普及酸奶的諾貝爾獎獲得者梅其尼科夫曾經(jīng)是這個學(xué)院的帶頭人，達(dá)能公司的創(chuàng)始人也是從這個學(xué)院學(xué)習(xí)了酸奶發(fā)酵技術(shù)。來自達(dá)能官方網(wǎng)站的數(shù)據(jù)是，達(dá)能法國研發(fā)中心目前共培養(yǎng)有3500個乳酸菌標(biāo)本，其中只有50多個已經(jīng)被應(yīng)用到達(dá)能的酸奶產(chǎn)品中去。與娃哈哈有多年交往的財經(jīng)作家吳曉波在其博客透露，當(dāng)年宗慶后曾經(jīng)想要投資一個飲料研究中心，達(dá)能請他去參觀達(dá)能在巴黎近郊的研究中心，回來后有了“服氣”的感覺。
事實上，雖然很多本土企業(yè)都聲稱未曾從達(dá)能獲得核心技術(shù)，但是對于中國企業(yè)在技術(shù)方面的渴求，達(dá)能卻了如指掌。
2005年，達(dá)能在上海浦東成立了一個新的針對鮮乳制品的研發(fā)中心，到2006年底有十余個全球營養(yǎng)學(xué)研發(fā)人員加入這個研發(fā)中心工作，該中心的主要任務(wù)就是開發(fā)適合亞洲人體質(zhì)和口感的乳制品。此外，達(dá)能在上海還有一個餅干研發(fā)中心，一個幫助娃哈哈開發(fā)高端水飲料的研發(fā)中心以及一個幫助樂百氏開發(fā)面向中國東部市場高收入人群的功能飲料研發(fā)中心。
留著后手兒
盡管從樂百氏到娃哈哈，達(dá)能的做法從商業(yè)角度說無可厚非，凡事都“留著后手兒”，其持續(xù)收割投資收益的能力讓人折服。
從與香港百富勤共同持有合資公司51%的股份，以實現(xiàn)達(dá)能最終對合資公司的控股，以及那個被說了無數(shù)遍的合同，達(dá)能一步一步地將娃哈哈逼到了進(jìn)退兩難的境地。
達(dá)能與梅林正廣和雖然分別占有合資公司上海正廣和50%的股份，但是“正廣和”的商標(biāo)已經(jīng)轉(zhuǎn)讓給合資公司。而達(dá)能控制正廣和商標(biāo)靠的是合作協(xié)議里對管理層的約定——達(dá)不到董事會設(shè)定的目標(biāo)管理層要下崗。如今，正廣和總經(jīng)理已經(jīng)由達(dá)能控制，而董事會章程也經(jīng)過了修改，7人董事會中達(dá)能占了4席。幾乎與娃哈哈如出一轍。
從達(dá)能剛與匯源和蒙牛的合資來看，達(dá)能顯然已經(jīng)不再拘泥于慣用的策略。
達(dá)能在匯源果汁IPO時行使了優(yōu)先認(rèn)購權(quán)，目前持有匯源果汁22.18%的股份，而華平投資持有7.25%的股份。根據(jù)匯源果汁招股說明書顯示，達(dá)能擁有優(yōu)先受讓華平所持有股份的權(quán)利，但是匯源果汁的創(chuàng)始人朱新禮家族卻沒有這樣的權(quán)利。事實上，目前朱新禮家族擁有匯源果汁39.6%的股份，而達(dá)能如果受讓華平的股份，就將股份提高到近30%，超越朱新禮成為第一大股東也并非沒有可能，而財務(wù)投資人華平的退出“只是時間問題”。
蒙牛則是另外一種情況。盡管蒙牛與達(dá)能合資的僅僅是旗下3個酸奶企業(yè)，而且蒙牛都占有合資企業(yè)51%的股份，但是蒙牛的公告透露了兩個有意思的細(xì)節(jié)。其一，合資公司中除了董事會以外，還另外設(shè)有一個戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)營銷、品牌、產(chǎn)品開發(fā)等決策，這個委員會由4名董事組成，達(dá)能和蒙牛各占2席，但是委員會主席由達(dá)能委派，而且該主席享有一票決定性投票權(quán)。其二，戰(zhàn)略委員會主席決定性一票的投票權(quán)是無條件的，雖然在董事會中，蒙牛委派的合資公司董事長也擁有一票決定性的投票權(quán)，但是必須要有條件行使，這個條件就是指不能超越“合同指明的保留事宜”。
雖然有太多的前車之鑒，但是每一個強(qiáng)勢的中國企業(yè)家都相信自己與眾不同，而達(dá)能也許正在一邊偷笑。沒事偷著樂的不僅僅是達(dá)能，在一個越來越全球化的競爭平臺上，中國本土企業(yè)在應(yīng)對經(jīng)驗老道的國際產(chǎn)業(yè)和金融資本的時候，總是顯得缺乏經(jīng)驗，非但不能左右逢源，甚至連自己辛辛苦苦積累的產(chǎn)業(yè)都不能保有。宗慶后式的尷尬肯定還有很多，但愿這樣的尷尬能夠越來越少。
