與傳統(tǒng)餐廳不同的是，Maple 沒有實體店，只提供配送服務(wù)，通過制作高品質(zhì)的飯菜與對手競爭。它的配送人員不是外包人員，而是自己公司的員工，這一點在食品配送領(lǐng)域中并不常見，因為涉及到員工的健康利益。

 

    今年下半年，Maple 成功地籌到了資金，比 A 輪獲得的 2200 萬美元金額更高。但根據(jù)創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)公司PitchBook 的數(shù)據(jù)，本輪投資的估值低于其A輪——用行話說，就是“DownRound”。值得一提的是，Maple 的資方是紐約市的一家風(fēng)投機構(gòu) ThriveCapital，該機構(gòu)的創(chuàng)始人是JoshKushner，他是當(dāng)選總統(tǒng)特朗普的兒媳 JaredKushner 的兄弟。

 

    從外部環(huán)境來看，目前美國食雜配送市場已經(jīng)逐漸飽和。據(jù)美國餐飲協(xié)會數(shù)據(jù)，2015年餐飲市場規(guī)模高達(dá)7092億美元，而 Maple 正是追逐這股資本熱潮涌進(jìn)了市場。實際上，早在2014年4月，Grubhub就已經(jīng)搶先抓住時機，率先上市，緊隨其后也產(chǎn)生了眾多快速擴張、訂單激增的同行玩家。2015年，Google 和 Amazon 也同時推出食雜配送業(yè)務(wù)。而在這種激烈的背景下，Maple 本身的商業(yè)模式不具有特色，產(chǎn)品上無法與其它同類企業(yè)形成差異化，技術(shù)上沒有突出的領(lǐng)先優(yōu)勢，模式上不具備創(chuàng)新特質(zhì)，即使有明星、輿論噱頭坐鎮(zhèn)，也并沒有取勝的立足點。

 

    缺少核心競爭力勢必導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模難以擴大，逐漸被同行蠶食。據(jù)Recode了解的一位投資者介紹，這家起家與紐約的食品配送公司似乎在2015年平均每餐都有損失，導(dǎo)致了900萬美元的虧損，全年總收益只有270萬美元。到2016年3月，Maple 每餐開始有30美分的微小利潤——毛利率為2％，部分原因是食品成本下降。但Maple仍然預(yù)測2016年營業(yè)額虧損會達(dá)到1600萬美元，全年總收益4000萬美元。這一預(yù)測結(jié)果的基礎(chǔ)是，Maple要擴大其服務(wù)范圍到其他行政區(qū)，以及美國東北部其他地區(qū)。然而，年底已至，Maple 似乎仍然只在曼哈頓區(qū)配送。

 

    Maple 的盈利模式也存在很大問題。公司原始的定價策略是，所有的稅收，費用和小費都包括在膳食價格里——許多競爭對手不會這么做。Maple提供有限但輪流變化的午餐和晚餐選擇，通過其應(yīng)用程序?qū)Ｙu。價格從11美元到17美元不等。周五的菜單包括素食banhmi三明治，賣12.50美元，以及辣雞肉三明治，賣11.50美元。但這并不能從根本上合理有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)資金分配。最近，Maple在每個訂單上增加了1.95美元的運費，這表明它原始的價格模式已經(jīng)不可持續(xù)。

 

    此外，Maple 還要獨立支付高昂的成本。一方面需要準(zhǔn)備自己的飯菜。2015年，Maple食品成本占總收入的63％，這對于食品企業(yè)來說是非常高的，同時食物浪費的成本占總收入的26％。另一方面，該公司還將17.5％的銷售額用于營銷。截至2016年3月，該公司每份膳食消費5.57美元，其中包括Maple品牌的迷你購物袋和可堆肥的食品容器。

 

    Maple預(yù)計2017年年收益利潤將大幅增加到2.13億美元，或者，據(jù)其模型預(yù)測，當(dāng)市場“成熟”時，每頓飯的毛利潤率會達(dá)到42％，但是基于目前的狀況，顯然很難知道該如何實現(xiàn)2017年的預(yù)測。