事 件：第二屆食材供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)論壇（今天）
人 物：高軍 望家歡創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)
摘 要：論壇現(xiàn)場(chǎng)，鮮有露面的高軍董事長(zhǎng)發(fā)表了一場(chǎng)演講，將自己23年來(lái)在食材配送行業(yè)里摸打滾爬的經(jīng)歷娓娓道來(lái)。他把23年來(lái)的經(jīng)歷總結(jié)了五個(gè)階段，尤其每個(gè)階段面臨的問(wèn)題、困難以及解決思路，非常值得同行借鑒和思考。
望家歡是國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品食材配送領(lǐng)域公認(rèn)的領(lǐng)軍企業(yè)，2003年時(shí)營(yíng)收就已超億元。名義上是一家為政府、企事業(yè)單位食堂、連鎖餐廳提供安全食材的綜合服務(wù)商。然而，實(shí)際上它已轉(zhuǎn)身成為一家極具互聯(lián)網(wǎng)和科技基因的食配B2B企業(yè)。
1、 其在全國(guó)擁有8127名員工，服務(wù)了5416家B端客戶(hù)；
2、 我國(guó)東、南、西、北等區(qū)域已成立39家分公司和子公司；
3、 集團(tuán)有576臺(tái)多功能冷藏車(chē)、保鮮車(chē)、應(yīng)急車(chē)、恒溫車(chē)；深圳有30000多平米配送中心與標(biāo)準(zhǔn)化配菜車(chē)間；
4、 集團(tuán)在全國(guó)已建立近20 萬(wàn)畝無(wú)公害種蔬菜種植基地；
演講正文：
食材配送企業(yè)在新時(shí)代的蛻變
尊敬的各位同行、朋友，大家下午好！
這里我首先感謝主辦方億歐、觀麥的精心安排、組織促成了這次盛會(huì)，讓我們聚在一起相互交流學(xué)習(xí)，共謀行業(yè)發(fā)展大計(jì)。
主辦方剛開(kāi)始希望我從自己的親身經(jīng)歷講食材配送龍頭企業(yè)在新時(shí)代的蛻變，我建議去掉“龍頭”二字，雖然這個(gè)行業(yè)有上萬(wàn)億市場(chǎng)，但相對(duì)其它行業(yè)龍頭百億、千億的規(guī)模，咱們這個(gè)行業(yè)內(nèi)每個(gè)公司規(guī)模都還很小，還沒(méi)有一家可稱(chēng)為“龍頭”的企業(yè)，也就是說(shuō)，這個(gè)行業(yè)有著無(wú)限的商機(jī)。
今天，我想通過(guò)自己的一些親身經(jīng)歷，講一講我對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解，和最近幾年我們公司正在做的一些改變，給在座的各位同行一點(diǎn)借鑒。
望家歡從成立發(fā)展到現(xiàn)在，大致經(jīng)歷了規(guī)范、擴(kuò)張、股份制、信息化和合伙人計(jì)劃五個(gè)階段。
望家歡成立于1995年，剛開(kāi)始的定位是給沒(méi)有時(shí)間去市場(chǎng)買(mǎi)菜的雙職工家庭配菜，一年后轉(zhuǎn)型配送企事業(yè)單位食堂和小餐廳，當(dāng)公司月銷(xiāo)售額達(dá)到一百萬(wàn)規(guī)模的時(shí)候，遇到了一些發(fā)展瓶頸，那時(shí)候深圳東門(mén)批發(fā)市場(chǎng)很多攤位凌晨五點(diǎn)才開(kāi)業(yè)，肉聯(lián)廠凌晨?jī)牲c(diǎn)才屠宰，六點(diǎn)才能采購(gòu)到公司，七點(diǎn)就要發(fā)車(chē)，現(xiàn)場(chǎng)分揀上單的時(shí)間只有1個(gè)小時(shí)，配送現(xiàn)場(chǎng)管理非?；靵y，客戶(hù)個(gè)性化要求多，送貨員按照自己客戶(hù)的要求配菜、裝筐、整理，現(xiàn)場(chǎng)常常出現(xiàn)搶菜，甚至打架的事情，缺貨、少貨的投訴更是家常便飯，因?yàn)橐恍┎蛷d拖欠回款影響資金周轉(zhuǎn)，每天都為籌集第二天買(mǎi)菜的錢(qián)發(fā)愁。
從白天跑業(yè)務(wù)、凌晨三點(diǎn)去市場(chǎng)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)配貨、甚至送菜、催款都要自己親力親為，365天都沒(méi)有休息，每天忙得焦頭爛額，這個(gè)行業(yè)的辛苦同行是深有體會(huì)的，事無(wú)巨細(xì)，事必躬親，日夜顛倒，不能吃苦的人在這個(gè)行業(yè)是堅(jiān)持不下去的，所有在座的同行，我都是非常敬佩的，都是這個(gè)社會(huì)非常了不起、非常偉大的人。
那個(gè)期間，因?yàn)椴蛷d拖欠回款的問(wèn)題比較突出，我們意識(shí)到小餐廳不是我們的目標(biāo)客戶(hù)，于是我們就停止了小餐廳的業(yè)務(wù)，專(zhuān)注福利性食堂配送、連鎖餐飲和品牌餐飲配送業(yè)務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)行統(tǒng)采、統(tǒng)配，并逐步規(guī)范流程，完善各項(xiàng)制度。公司自此開(kāi)始了第一階段：規(guī)范發(fā)展時(shí)期。
由于公司有一定的規(guī)范基礎(chǔ)，從1998年公司步入一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，每年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)都有50%的增長(zhǎng)，在03年公司規(guī)模突破一個(gè)億的時(shí)候，公司發(fā)展速度趨緩。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為深圳市場(chǎng)已經(jīng)飽和，于是開(kāi)始花主要精力發(fā)展東莞、廣州等外區(qū)域市場(chǎng)，外區(qū)域的發(fā)展當(dāng)時(shí)比較激進(jìn)，兩年時(shí)間在北京、天津、上海開(kāi)了近二十家分公司，百分百由集團(tuán)公司控股，公司由此進(jìn)入第二階段：快速擴(kuò)張時(shí)期。但分公司管理團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有股份，大家積極性不高，沒(méi)有連鎖管理經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，信息管理系統(tǒng)不健全，業(yè)務(wù)支持力度不夠，總部的供應(yīng)鏈也支持不到外區(qū)，外區(qū)公司運(yùn)營(yíng)處于失控狀態(tài)，每個(gè)分公司都是虧損，營(yíng)業(yè)額越大虧損越嚴(yán)重。
2008年我們開(kāi)始股份制改造，全員持股，分總占20%股份，暫停新開(kāi)分公司，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，由此公司進(jìn)入第三階段：股份制改造時(shí)期。通過(guò)兩年的努力，逐步實(shí)現(xiàn)外區(qū)域整體扭虧為盈，但發(fā)展還是非常緩慢，由于考核激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有及時(shí)建立，沒(méi)有統(tǒng)一的支持管理模式，完全靠分總個(gè)人能力，每個(gè)分公司自建體系，各自為政，個(gè)人色彩濃厚，管理粗暴簡(jiǎn)單。
經(jīng)過(guò)了3-4年的發(fā)展，公司的發(fā)展還是未達(dá)到我的預(yù)期，剛好2012年，有機(jī)會(huì)接觸到SYSCO的高管，了解到SYSCO每年的收入有幾百億美元，感到非常的震驚！通過(guò)1年的不斷取經(jīng)學(xué)習(xí)，深深感到管理和運(yùn)營(yíng)上的巨大差距。2014年，我決定組織公司的高管去美國(guó)、加拿大，參觀了SYSCO、PMG、GFS公司，公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他們標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)模式，配送中心的規(guī)模、物流倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)械化、信息化的應(yīng)用有了切身的感受?？偛吭跍馗缛A，最小的GFS一年也有一百多億美金的銷(xiāo)售額。讓我們對(duì)這個(gè)行業(yè)的前景有了新的認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為在國(guó)內(nèi)這個(gè)行業(yè)發(fā)展的核心就是食品安全的管理，這個(gè)是行業(yè)的基礎(chǔ)也是企業(yè)的立業(yè)之本，其次是通過(guò)信息化、數(shù)據(jù)化的管理來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率，最終通過(guò)規(guī)?；胁少?gòu)降低價(jià)格、提升贏利能力。公司由此進(jìn)入第四個(gè)階段：運(yùn)營(yíng)管理全面信息化時(shí)期。公司從這三個(gè)方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定了五年發(fā)展計(jì)劃，用五年時(shí)間，新拓展50個(gè)城市的業(yè)務(wù)，每年?duì)I業(yè)額50%的增長(zhǎng)。為了實(shí)現(xiàn)上述經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們做了以下幾個(gè)方面的工作：
一是在產(chǎn)品溯源方面。公司結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，通過(guò)感知設(shè)備、通訊網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用平臺(tái)，利用RFID標(biāo)簽和二維碼等設(shè)備技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從源頭到流通環(huán)節(jié)全程無(wú)縫連接和監(jiān)管。
二是成立質(zhì)量認(rèn)證公司。對(duì)所有供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)境和過(guò)程按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，認(rèn)證合格才能成為公司供應(yīng)商，聘請(qǐng)第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品不定時(shí)抽檢，有效控制了食品安全風(fēng)險(xiǎn)。
三是著手打造標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系。建立產(chǎn)品質(zhì)量和包裝標(biāo)準(zhǔn)，崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營(yíng)流程模塊化、IT化，將客戶(hù)下單、統(tǒng)計(jì)、采購(gòu)、配貨、上單、物流、結(jié)算等運(yùn)營(yíng)操作的每個(gè)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，并集成在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，達(dá)到全程無(wú)紙化辦公、基本實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存、零現(xiàn)金、零損耗、零散購(gòu)”的目標(biāo)。
四是整合區(qū)域物流共享。實(shí)時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)、物流冷鏈監(jiān)控，將配送現(xiàn)場(chǎng)前置給供應(yīng)商，開(kāi)發(fā)供應(yīng)商BS平臺(tái)，采用更高效率、更低成本的BS架構(gòu)，搭建從供應(yīng)商到合伙人、再到客戶(hù)的多用戶(hù)共享使用的大數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈平臺(tái)；有效提高了公司的運(yùn)營(yíng)效率，倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用控制在4%以?xún)?nèi)，鮮活類(lèi)商品的倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用控制在8%以?xún)?nèi)，遠(yuǎn)低于這個(gè)行業(yè)平均水平。
五是在供應(yīng)端公司建立全國(guó)源采平臺(tái)。通過(guò)數(shù)據(jù)分析預(yù)估客戶(hù)一年的采購(gòu)訂單，量大的單品直接與基地對(duì)接實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)，確保質(zhì)量、價(jià)格的穩(wěn)定；量小的品種盡量找與基地合作的一級(jí)批發(fā)商合作，經(jīng)營(yíng)的標(biāo)品實(shí)現(xiàn)廠家直供，全部是全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)代理的產(chǎn)品。通過(guò)大數(shù)據(jù)預(yù)處理打通了全國(guó)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈全國(guó)共享有效支持。通過(guò)這幾個(gè)方向核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，有效支持到全國(guó)各分子公司的發(fā)展，大大提高了公司競(jìng)爭(zhēng)力，15、16年公司每年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)30%左右的增長(zhǎng)；但與公司制定的50%的目標(biāo)還存在差距。同時(shí)人才培養(yǎng)嚴(yán)重滯后制約了新市場(chǎng)的發(fā)展。
2016年公司重新定位，向平臺(tái)化公司轉(zhuǎn)型，推行合伙人計(jì)劃，由此公司進(jìn)入了第五個(gè)發(fā)展階段：全員合伙人計(jì)劃發(fā)展時(shí)期。公司建立基于互聯(lián)網(wǎng)信息化、城市100平臺(tái)為載體，以提供客戶(hù)滿(mǎn)意的服務(wù)為終極目標(biāo)，通過(guò)合伙人計(jì)劃、采購(gòu)資源整合、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、管理精細(xì)化、行業(yè)領(lǐng)先的信息系統(tǒng)建設(shè)、供應(yīng)鏈金融支持等措施、構(gòu)建以專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理和高效配送中心為主的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)合伙人計(jì)劃加速了外區(qū)公司的發(fā)展，2017年達(dá)到了公司快速增長(zhǎng)的目標(biāo)，與合伙人實(shí)現(xiàn)了雙贏。
首先，我們通過(guò)內(nèi)部合伙人試點(diǎn)，取得了明顯的效果，原來(lái)東莞光明合伙公司每月200萬(wàn)左右銷(xiāo)售額，連續(xù)兩年基本持平，東莞長(zhǎng)安分公司月銷(xiāo)售額600萬(wàn)左右，維持7個(gè)點(diǎn)的凈利潤(rùn)，兩個(gè)公司每月總共盈利42萬(wàn)左右，考慮到光明合伙公司一直不盈利，在2016年初，結(jié)合公司聯(lián)合共享的發(fā)展思路，將長(zhǎng)安和光明合伙公司進(jìn)行內(nèi)部聯(lián)合，我們當(dāng)時(shí)已經(jīng)采取了內(nèi)部聯(lián)采，所以聯(lián)合后的采購(gòu)價(jià)格沒(méi)有太大變化，但是通過(guò)共享物流，共享配送中心等方面的聯(lián)合，16、17年均達(dá)到9個(gè)點(diǎn)左右的凈利，也就是每個(gè)月的盈利在72萬(wàn)左右，增加了30萬(wàn)，提高了近4個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)空間；
深圳快中快公司合作前連續(xù)五年月?tīng)I(yíng)業(yè)額100萬(wàn)左右，每年盈利20多萬(wàn)，2017年三月開(kāi)始合作，通過(guò)聯(lián)采的優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本4%、信息化、數(shù)據(jù)化的管理在營(yíng)運(yùn)方面降低了三個(gè)點(diǎn)的綜合管理費(fèi)用，同時(shí)為公司注入發(fā)展資金三百多萬(wàn)，解決了一直困擾他的資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，2017年實(shí)現(xiàn)贏利210萬(wàn)，增長(zhǎng)近7倍多，快中快公司通過(guò)合作發(fā)生了質(zhì)的變化；像這樣的例子非常多，如果這個(gè)行業(yè)大家聯(lián)合采購(gòu)，聯(lián)合配送，優(yōu)勢(shì)共享，可以增加7個(gè)點(diǎn)以上的利潤(rùn)空間，高于這個(gè)行業(yè)的平均凈利。
通過(guò)以上分析，我們認(rèn)為這個(gè)行業(yè)未來(lái)的出路在于聯(lián)合，聯(lián)合的價(jià)值遠(yuǎn)大于大家單打獨(dú)斗創(chuàng)造的價(jià)值，基于這些想法，最近我們正在做一件事：應(yīng)用我們這么多年在這個(gè)行業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司，在深圳運(yùn)營(yíng)公司與小農(nóng)女成立歡麥平臺(tái)公司，讓創(chuàng)業(yè)青年和小微餐飲配送商進(jìn)入園區(qū)，開(kāi)放望家歡供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈金融、SAAS系統(tǒng)解決以前他們遇到的資金困難、開(kāi)票難、食品安全隱患大、管理不規(guī)范、運(yùn)營(yíng)效率低等問(wèn)題，三個(gè)月實(shí)現(xiàn)了贏利。
在上海、武漢等地籌建大型配送中心，聯(lián)合多家配送公司到園區(qū)，入園的配送公司按銷(xiāo)售額入股營(yíng)運(yùn)公司，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購(gòu)、聯(lián)合配送、資源共享、向采購(gòu)端和管理端要效益。在新時(shí)代，我們有很多機(jī)遇，也有很多挑戰(zhàn)，只有敞開(kāi)胸懷、合作共享，才能共贏，才能促進(jìn)行業(yè)健康、高效的發(fā)展，為客戶(hù)創(chuàng)造更多價(jià)值。這是我對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解。
聽(tīng)組委會(huì)講，明天報(bào)名到望家歡參觀的人數(shù)近200人，在這里我非常感謝大家對(duì)公司的厚愛(ài)！謝謝大家！
新農(nóng)說(shuō)授權(quán)出品
