核心觀點(diǎn)：白酒業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的技術(shù)訣竅是核心大單品、創(chuàng)造新品類、年輕人的需求
品牌是一個(gè)企業(yè)的私有屬性。
品類是一群客戶的公共屬性。
品類，不是細(xì)分市場(chǎng)，不是行業(yè)名稱，
而是以記憶為載體、降低決策成本的認(rèn)知資源。
因此，
品類創(chuàng)新的價(jià)值可以引領(lǐng)品牌塑造的價(jià)值。
快消品是我國(guó)第一大廣告投放業(yè)主，其中年銷售6000億元的白酒是最大的單品市場(chǎng)之一。
問(wèn)題來(lái)了，面對(duì)中國(guó)白酒銷售總量增長(zhǎng)已經(jīng)遲滯的現(xiàn)實(shí)，
該如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？
讓我們來(lái)看看兩條戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑：
邏輯一
中年人往左的營(yíng)銷創(chuàng)新
案例1. 古酒貢酒：核心大單品+借勢(shì)茅臺(tái)
定位策略：古井貢酒定位“年份原漿”核心大單品，借勢(shì)茅臺(tái)，主攻中高端。
營(yíng)銷策略：創(chuàng)新品類，抓住中高端集體漲價(jià)紅利。
2004年，茅臺(tái)推出15年、30年、50年、80年的年份酒。茅臺(tái)把“年份酒”這個(gè)概念推廣給消費(fèi)者，替整個(gè)行業(yè)支付了用戶教育成本。
2008年，古井貢酒借勢(shì)茅臺(tái)，精準(zhǔn)定位，推出自己的年份酒。在消費(fèi)者心目中創(chuàng)造了一個(gè)新品類“年份原漿”，成為超級(jí)大單品。
隨著茅臺(tái)價(jià)格持續(xù)上漲，它對(duì)中高端白酒行業(yè)的價(jià)格有一個(gè)整體拉升作用。古井貢酒抓住了這一波市場(chǎng)紅利。（沒(méi)有抓住的中低端白酒就失去了一次自然增長(zhǎng)的大機(jī)會(huì)）
競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果：2017年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額達(dá)到70億元。其中核心大單品（年份原漿）銷售占比超過(guò)70%，約50億元。
全國(guó)白酒規(guī)?；髽I(yè)約1500家，全年6000億銷售收入，平均每家4億元收入?？梢?jiàn)核心大單品的厲害之處。
案例2. 舍得：高低雙品牌+打造大單品
定位策略：高低雙品牌運(yùn)營(yíng)，沱牌主打中低端，力爭(zhēng)把“智慧舍得”打造成超級(jí)大單品，力求擠進(jìn)中高端一線品牌。
營(yíng)銷策略：沱牌與舍得分別成立兩家營(yíng)銷公司，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。中高端聯(lián)手鳳凰網(wǎng)打造的《舍得智慧講堂》，以IP形式多媒體平臺(tái)打造智慧經(jīng)濟(jì)。
競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果：舍得酒銷售正在復(fù)蘇，但是，雙品牌的核心大單品，顯然比古井貢酒勢(shì)能要低一些。另外，以“文化智慧”角度切入的用戶教育成本比“年份酒”要高。IP打造的成本與難度非常高，還有待時(shí)間進(jìn)一步沉淀。
案例3.洋河藍(lán)色經(jīng)典：新品類矩陣+三箭齊發(fā)
定位策略：洋河藍(lán)色經(jīng)典創(chuàng)造一個(gè)新品類“綿柔商務(wù)”，形成高中低三種價(jià)位的新品類矩陣。
營(yíng)銷策略：
從濃香型白酒中脫穎而出，創(chuàng)造“綿柔濃香”。綿柔是一個(gè)非常虛幻的營(yíng)銷概念，消費(fèi)者認(rèn)知成本非常高。
于是，把客戶價(jià)值做實(shí)，“商務(wù)型人士”（應(yīng)酬多）喝了“綿柔”白酒，第二天上班“不上頭”。這一轉(zhuǎn)化，用戶認(rèn)知成本就低多了。同時(shí)，傳播“男人的情懷”，便于生產(chǎn)情懷型內(nèi)容，形成情緒共鳴。
做大品類區(qū)隔，以藍(lán)色為基調(diào)，與其它白酒形成巨大的注意力差異化。在推廣上，以重點(diǎn)區(qū)域?yàn)橄?，后再擴(kuò)大全國(guó)影響力。
競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果：2017年，洋河股份實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入近200億。藍(lán)色經(jīng)典銷售收入占洋河股份總收入的70%左右。
邏輯二
年輕人往右的營(yíng)銷創(chuàng)新
下面，我們跳出傳統(tǒng)白酒的營(yíng)銷邏輯，從年輕人喝的三種酒，跨界對(duì)標(biāo)，希望給大家?guī)?lái)一些啟發(fā)。
案例4. 江小白：社會(huì)化傳播+用戶下沉
定位策略：二、三線城市的“年輕人聚會(huì)用酒”。
營(yíng)銷策略：跳開(kāi)白酒行業(yè)特性，創(chuàng)造非產(chǎn)品特性的新品類。
年輕人聚會(huì)用酒，避開(kāi)了和所有傳統(tǒng)白酒的按照香型來(lái)劃分的品類競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造了一個(gè)新的品類區(qū)隔。這就意味著，競(jìng)爭(zhēng)難度大大降低了。
年輕人聚會(huì)用酒，重心在年輕人，不在酒，在乎情緒共鳴。江小白洞察年輕人的情緒，用表達(dá)瓶包裝產(chǎn)品，進(jìn)行社會(huì)化傳播。因?yàn)橛脩粝鲁?，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，大大降低了獲客成本。
競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果：江小白，2017年銷售額估計(jì)約5億元。
存在問(wèn)題：為什么社會(huì)化傳播這么好的江小白？銷售沒(méi)有大火？是年輕人不愛(ài)喝白酒？還是江小白的產(chǎn)品定位有問(wèn)題？值得進(jìn)一步關(guān)注和研究。
案例5野格酒：場(chǎng)景用酒+用戶體驗(yàn)
定位策略：帶有藥性的小眾烈酒，定位“年輕人夜場(chǎng)用酒”。它來(lái)自德國(guó)知名酒類品牌。
營(yíng)銷策略：主打夜場(chǎng)專賣的B2B2C。
在強(qiáng)大渠道攻勢(shì)下，一舉成為夜店里賣的最火的小品類酒。
夜場(chǎng)用酒，運(yùn)營(yíng)手法與調(diào)動(dòng)氣氛都非常強(qiáng)（比如野格+紅?；旌虾确ǎ?，比傳統(tǒng)中國(guó)白酒對(duì)年輕人更有體驗(yàn)感與參與感的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。
競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果：2017年銷售額約4.5億元。
補(bǔ)充說(shuō)明：野格酒與江小白在產(chǎn)品特性上，都有一個(gè)共同點(diǎn)，即酒都有點(diǎn)烈性，不太符合中國(guó)傳統(tǒng)商務(wù)的口味。野格酒比江小白，更窄的品類定位，更強(qiáng)的場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，更強(qiáng)的用戶體驗(yàn)。
野格酒因?yàn)榈聡?guó)基因，加上產(chǎn)品本身的藥性，不做廣告也小范圍大火。
江小白大做社會(huì)化傳播，但是產(chǎn)品定位是白酒，在用戶認(rèn)知的教育成本上吃了不少虧。
案例6.檸檬堂：年輕女性果酒+酒品零售化
策略：2018年5月，全球最大的非酒精飲料公司（可口可樂(lè)）的第一款成規(guī)模銷售的酒精飲料，面向日本年輕女性。顯然，可口可樂(lè)符合酒類零售化大趨勢(shì)。
營(yíng)銷策略：超大型公司在增長(zhǎng)的極限下，力推多品類矩陣。
可口可樂(lè)在核心大單品之外，全球有20款銷售收入超過(guò)10億美元的產(chǎn)品組成了整個(gè)集團(tuán)的多品類矩陣。
對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，每生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品，都意味著創(chuàng)造一個(gè)新品類。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果不能創(chuàng)造一個(gè)新品類，就不推出新產(chǎn)品。
這是在產(chǎn)品系列中創(chuàng)造巨大的品類區(qū)隔，避免整體品牌淡化與失去焦點(diǎn)。
競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果：日本非酒精飲料市場(chǎng)已經(jīng)飽和，而低濃度酒精飲料的銷售額超過(guò)20億美元。為突破增長(zhǎng)的極限，可口可樂(lè)面向更加細(xì)分的客戶群推出更加窄的創(chuàng)新品類。值得關(guān)注。
結(jié)論
白酒如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)？
1、核心大單品是最有效的，也是最可遇而不可求的策略。
2、創(chuàng)造新品類是非常有效的策略。
3、年輕人需求是巨大的空白市場(chǎng)。酒類場(chǎng)景化、零售化、體驗(yàn)化，最貼近年輕人的心跳。(作者簡(jiǎn)介：曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人)
