說到海底撈(06862)，很多人并不陌生。
這家起家于四川的火鍋連鎖店，經(jīng)常以各種變態(tài)般的服務(wù)登上新聞頭條。
2018年上市以來，作為火鍋賽道的頭部企業(yè)，更是讓資本市場給予了很高的估值溢價，市值也一度達到4000億。
然后，不幸的是，今年3月份以來，股價從85港幣的高點一路走低，到了目前的40港幣左右，已經(jīng)下跌了50%。
曾經(jīng)的中國餐飲明星，享受了資本盛筵的海底撈，到底怎么了?
實際上，一部海底撈崛起的發(fā)家史，更是一部中國餐飲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史。
01
1987年11月12日，肯德基在北京前門大街的一座三層小樓，開設(shè)了在大陸的第一家店，門前掛的招牌是“美國肯德基家鄉(xiāng)雞”。
1992年達到10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。到了2009年的時候就達到了2500家連鎖餐廳規(guī)模。
而今天，肯德基在華連鎖店將近7000家，直逼萬店大關(guān)。
作為10多億中國人的“入口”生意，肯德基的成功效應(yīng)也激發(fā)無數(shù)實干家的餐飲連鎖夢。
1996年冬天，在吃成都流行的魚火鍋的時候，從部隊轉(zhuǎn)業(yè)不久的33歲的譚長安，突發(fā)奇想，為什么不搞一家專注魚頭的火鍋店呢?
就這樣，用5000元轉(zhuǎn)業(yè)安家費，在成都百花潭附近的小巷子里開起第一家魚頭火鍋店——譚魚頭火鍋。
為了打造高品質(zhì)食品安全工程。譚長安親自到各地的魚塘挑選活魚，把后廚的墻也砸掉換成了玻璃。魚頭現(xiàn)場宰殺，每個鍋底都是單鍋現(xiàn)炒，實打?qū)嵱每谖墩鞣讼M者。
就這樣，一個只有20個餐位的魚頭火鍋店，每天處于爆滿狀態(tài)。
為了超越后來的模仿者競爭對手，譚長安只得快速復(fù)制。很快就在綿陽、德陽開設(shè)了4家分店。
然而，在譚魚頭火爆的一年多后，成都大街上又出現(xiàn)了一種叫雞公火鍋的火鍋店，也是異?；鸨?，對譚魚頭的沖擊可想而知。
得京滬者得天下，在商業(yè)上也同樣適用。1996年，譚長安決定北上，到首都去發(fā)展，并開創(chuàng)了一種通過參股不收取加盟費的加盟模式。
在亞運村的第一家加盟合伙店，當(dāng)年便賺到了1000多萬元。用同樣的方式，譚長安又先后開了11家分店。
接下來，用了不到3年時間，譚魚頭火鍋便在全國50多個城市開了90多家連鎖店。到了2000年底的時候，營業(yè)額就突破3億。
到了2007年的時候，譚魚頭火鍋的年產(chǎn)值達到8億元，并開始走出國門，在新加坡開了首家國外火鍋店。譚長安也一度以20億元身價殺進福布斯富豪榜。
譚長安曾公開對媒體說：“我的員工從頭到腳都是名牌，襯衫、西裝、皮鞋，都是我買的。一年買衣服都要花幾百萬。”
目標(biāo)很大，用譚長安的話就是：有華人的地方，就有譚魚頭。
事實上，這個時期爭做餐飲老大的人有很多。發(fā)家于深圳的中高端餐飲明星湘鄂情、定位餐飲中的LV的俏江南，專注高檔大酒店的凈雅集團，從事食堂食材配送和后勤的和興隆等。
這里面的每一個創(chuàng)業(yè)者都有很大的夢想，也都在餐飲界打拼出一片天地。
但曾經(jīng)有多輝煌，后來就有多寂寞。
2020年8月，譚魚頭關(guān)閉了在成都的最后一家店。曾經(jīng)名揚江湖的譚魚頭往事也就此終結(jié)。
連譚長安自己，也變成了“老賴”，多次被列為失信執(zhí)行人。
曾經(jīng)的A股明星湘鄂情，也在2012年八項規(guī)定后，業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下。多家門店轉(zhuǎn)型不力，后來更名中科云網(wǎng)，像個沒頭蒼蠅一樣一年之內(nèi)五次轉(zhuǎn)型。
俏江南、和興隆等這些昔日中餐大佬也都日薄西山，失去了往日的輝煌。
總結(jié)這些中餐連鎖餐飲崛起的原因，會發(fā)現(xiàn)：
處在經(jīng)濟快速發(fā)展社會轉(zhuǎn)型期，國內(nèi)居民收入水平的提高催生的龐大內(nèi)需市場，粗放式增長帶來的行業(yè)性紅利這兩個需求支撐點，以及供給側(cè)中餐品牌的缺位，結(jié)合資本運營時代的加持，成就了往日中餐連鎖的江湖地位。
但失敗的背后，也深刻體現(xiàn)了長期以來制約中餐連鎖經(jīng)營的行業(yè)性痛點：
(1)品類菜系眾多。中華美食，博大精深，講究色香味和神形意，炒、燉、煎、煮等樣式眾多。如此一系列操作導(dǎo)致了在標(biāo)準(zhǔn)化上很難操作。
(2)單店增長天花板低。一個單體餐飲店覆蓋范圍是有限的，特別是前些年線上業(yè)務(wù)還沒有得到充分發(fā)展的時候。依靠現(xiàn)有商圈的消費者，即使一天營業(yè)24小時，單店的增長瓶頸也會很快到達。
(3)供應(yīng)鏈管理薄弱。連鎖店鋪數(shù)量的增加，考量的是采購、傳輸、分配等綜合供應(yīng)管理能力。
當(dāng)年譚魚頭火鍋收回戰(zhàn)線，推出統(tǒng)一菜品、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配送，統(tǒng)一時間的“四個統(tǒng)一”模式。然而，到了發(fā)展中后期，這種對供應(yīng)鏈管理能力極高的餐飲服務(wù)模式根本無法維系。
(4)缺乏規(guī)模效應(yīng)。餐飲行業(yè)是個典型的勞動密集型的服務(wù)行業(yè)，開店數(shù)量的增加，除了增加營收規(guī)模的擴張，租金、工資等費用并沒有規(guī)模效應(yīng)，反倒是增加了管理難度。
不同類型餐飲門店平均存貨時間
資料來源：餐飲老板內(nèi)參2019-2020年中國餐飲藍皮書
作為每個人每天都需要的行業(yè)，餐飲生意并不是個好生意。
可以看出，近兩年來，很多的餐飲門店經(jīng)營存活時間都不到兩年。更何況，對一個在連鎖方面存在很多制約因素的中餐。
02
既然行業(yè)性的問題制約了中餐連鎖品牌的發(fā)展，那么憑什么海底撈可以發(fā)展的如火如荼、門庭若市呢?
有幾個方面的關(guān)鍵條件是值得探討的：
(1)賽道好
在中國，火鍋在餐飲界是絕對的霸主，妥妥的C位。
一方面，是國人對川菜那口辣味的偏好，另一方面也是由于火鍋相對于其他菜品更具可標(biāo)準(zhǔn)化的條件。另外，火鍋也有著極強的社交屬性。
圖片來源：美團中國餐飲大數(shù)據(jù)2021
資料來源：美團中國餐飲大數(shù)據(jù)2021
火鍋作為川菜的代表之一，而作為四川人的張勇選擇開火鍋店也屬于正當(dāng)。進入火鍋這一行的時間與譚魚頭幾乎處在同一時間段——1994年。
火鍋店的名字原本準(zhǔn)備取名為“大三元”，無意間聽見女友舒萍打麻將自摸胡牌(四川話叫海底撈)，這才一拍即合，將火鍋店取名為“海底撈”。
至于在創(chuàng)業(yè)階段，為什么會選擇火鍋這個具備連鎖條件的賽道。原因很簡單，因為大家都在開火鍋店，人們也喜歡吃火鍋店。
(2)服務(wù)優(yōu)
當(dāng)1994年張勇在四川開設(shè)海底撈火鍋的時候，只有四張桌子的火鍋店，張勇既當(dāng)老板又當(dāng)廚師又是初學(xué)者。
火鍋的味道可想一般。但迎來第一撥客人的時候，服務(wù)可謂熱情似火。在客人吃完的時候，還吩咐舒萍給客人贈送一盤點心。結(jié)賬時，張勇主動給客人優(yōu)惠了10元錢。
客人的反饋是火鍋還不錯。結(jié)果當(dāng)張勇嘗了下自己做的火鍋，中藥放多了還有點苦。
也就是從這一刻起，張勇明白了原來是自己的服務(wù)感動了客人，彌補了對味道的不足。
從那以后，張勇的火鍋店開始主動幫客人拎包、帶孩子、甚至于擦鞋。無論客人提出什么樣的需求，都盡力滿足。
招牌動作是：右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前作請狀。這也是今天我們?nèi)ズ５讚朴貌偷臅r候，經(jīng)常見到的迎賓動作。
也正是憑借著貼心的服務(wù)體系，不僅在四川簡陽立足了腳。也在1999年，也就是海底撈創(chuàng)立的第五年對外跨出第一步——在西安開店，以及隨后的進軍北京。
(3)管得住
海底撈在經(jīng)營上采取的是直營模式。在餐飲以及其它快消品行業(yè)，直營和加盟是兩種主要模式，二者也各有利弊。
加盟模式屬于輕資產(chǎn)運營，除了供應(yīng)鏈建設(shè)以外，往往對運營方面相對偏弱。在高度標(biāo)準(zhǔn)化的細分單品快消品中經(jīng)常采用。
比如，剛剛跨過全國10000家門店的奶茶“蜜雪冰城”。
直營模式的好處也很多，更加有利于貫徹企業(yè)經(jīng)營理念和精細化管理的實施。對于火鍋店這種勞動密集型門店，開設(shè)1000家加盟店，不失控的話倒是意外。
海底撈的員工大多是學(xué)歷不高的初高中畢業(yè)生。
比如現(xiàn)任副總裁楊曉麗就是當(dāng)年從服務(wù)員干起。最初是隔壁的服務(wù)員，因為羨慕海底撈員工制服好看而跳槽到海底撈，多年來跟著老板張勇一路開城破土直至走上高管。
圖片來源：搜狐網(wǎng)
正是因為員工們的文化程度不高，改變命運的途徑不多。多年來，海底撈采取的是通過家庭親情式關(guān)懷傳導(dǎo)“雙手改變命運”的理念。多勞多得，計件薪酬，并且為每個人鋪設(shè)了晉升通道。
一名普通的員工傳菜員扎實干幾年，用心奉獻海底撈都很大概率可以晉升為店長。當(dāng)然，人性化激勵同時也貫穿著極為嚴(yán)厲的考核。
(4)供應(yīng)強
很多人對海底撈變態(tài)般的服務(wù)記憶深刻，因此也認為服務(wù)是海底撈的核心競爭力。
其實不然，供應(yīng)鏈管理在海底撈經(jīng)營體系中，幾乎是與服務(wù)處在同等重要位置。
很多火鍋店都試圖學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)體系，但學(xué)了等于白學(xué)，根本無法實施。其主要原因便是只看到了門店前端的微笑，忽略了后端的供應(yīng)鏈支撐。
實際上，在海底撈進軍北京市場后不久，從食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、物流配送、裝修、甚至收銀點餐系統(tǒng)等每一個環(huán)節(jié)，都在2011年成立獨立的公司進行運營。
資料來源：海底撈招股說明書
這些公司不僅作為海底撈的供應(yīng)商，還完全對外開放，也為其他企業(yè)提供配送等服務(wù)。
這樣一來，海底撈供應(yīng)鏈企業(yè)就成了一個中間商，打通供需兩端，向眾多餐廳獲取訂單后拿到上游原材料議價權(quán)。
比如向海底撈供應(yīng)火鍋底料的頤海國際，早于海底撈餐廳在2016年就已經(jīng)在香港上市。
有人也許會說，供應(yīng)鏈固然重要，難道以往的火鍋企業(yè)沒有意識到嘛?
是的，很多企業(yè)意識到了建設(shè)供應(yīng)鏈的重要性，但是在資本盛宴的驅(qū)動下，花大力氣去建設(shè)供應(yīng)鏈的還真是不多。
最為關(guān)鍵的是，海底撈抓住了時代發(fā)展的一把利劍——數(shù)字化賦能。
通過供應(yīng)鏈端的數(shù)字化，從采購、庫存、配送都進行了高度標(biāo)準(zhǔn)化管理，與以往相比，極大的提高了經(jīng)營效率，也降低了前端運營成本。
數(shù)字化應(yīng)用是餐飲行業(yè)在近年來產(chǎn)生的最大的效率革命。這也是為什么在快餐、小吃、茶飲領(lǐng)域，會涌現(xiàn)越來越多的連鎖品牌的關(guān)鍵原因。
(5)新趨勢
2012年以后的中國餐飲，全民進入到以大眾消費為主的時代。呈現(xiàn)出一種餐飲消費檔次由沙漏形向橄欖形轉(zhuǎn)變的趨勢。這本身就為定位大眾消費的海底撈火鍋提供了良好外部環(huán)境。
2012年后我國餐飲發(fā)展演變
圖片來源：雪球財經(jīng)
從火鍋到茶飲，從米面到烤串，從炸雞到麻辣燙，共同勾畫出了餐飲行業(yè)的新輪廓：品質(zhì)穩(wěn)定、追求效率、服務(wù)大眾。
另一方面，上一個10年，國內(nèi)的購物中心建設(shè)面積幾乎擴大了10倍。以購物休閑和社交娛樂生活為特征的年輕一代崛起，為開設(shè)在各大購物中心的海底撈提供了充足穩(wěn)定的流量。
餐飲生意并不是個好生意。但偏偏這家連鎖火鍋店生存了下來，在2018年9月登陸香港資本市場上市后，理所當(dāng)然的得到市場高度認可。
03
回溯海底撈創(chuàng)業(yè)歷程，海底撈創(chuàng)立于1994年，1999年走出四川在西安開設(shè)第一家分店，2004年在北京開店。到了2019年的時候，門店數(shù)量達到768家。
資料來源：德邦證券
海底撈開店速度與同行業(yè)對比
資料來源：招商證券
之所以在2016年以后，開店速度明顯提升，遠遠高于行業(yè)平均速度，主要原因是經(jīng)過前面十幾年的積累，對管理模式和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的完善，為后面的加速奠定了基礎(chǔ)。
在餐飲行業(yè)習(xí)慣用翻臺率(一天內(nèi)每張桌子平均的使用次數(shù))來評價門店的經(jīng)營效率。當(dāng)然，翻臺率也是支撐海底撈繼續(xù)開店的重要參考。
海底撈與競爭對手翻臺率對比情況
圖片來源：國信證券
只要翻臺率沒有大的下降，客人排隊幾小時只為了吃一頓海底撈，就表明可以在兩個途徑上進行嘗試：同店加密和城市下沉。
同店加密，就是在老店的原有城市基礎(chǔ)上，繼續(xù)開店。至于同一座城市到底可以開多少家，沒有固定計量模型，只要客人爆棚就可以繼續(xù)開。
城市下沉，顧名思義，從一線二線城市向三四五線城市拓展。這也符合商業(yè)經(jīng)營的一般邏輯。
海底撈門店區(qū)域分布
資料來源：廣發(fā)證券
2020年，一場百年不遇的疫情給餐飲企業(yè)當(dāng)頭一棒，對海底撈的影響自然也是很大的。
但是海底撈在去年的開店速度達到將近70%，僅次于2018年。
這背后的原因是，張勇預(yù)判2020年6月份疫情會結(jié)束，9月份完全控制。因此在2020年，海底撈超出開店預(yù)期，門店規(guī)模一躍達到1298家。
股價也從被腰斬的位置一躍沖刺到80多港幣。
如今看來，對疫情的預(yù)判當(dāng)然是錯誤的，加速開店導(dǎo)致管理弱化，新開店人員服務(wù)質(zhì)量沒有及時跟進。
2020年疫情的影響，對餐飲業(yè)打擊巨大，翻臺率下降是可以理解的。過完年的第一季度，翻臺率仍然不見好轉(zhuǎn)，到二季度仍在筑底恢復(fù)。
資本市場的反應(yīng)是及時的，股價也跟著腰斬。
既然這樣，看待海底撈的問題就來了：
(1)到底是疫情影響還是海底撈真的到了增長拐點?
疫情的影響肯定是比較大的，但是2020年的錯誤決策導(dǎo)致了管理松懈，服務(wù)下降，進而影響翻臺率的因素也較大。
2020年開了544家門店，很多員工還沒來得及培訓(xùn)完畢就匆匆上崗。
君臨在去年六月份到一家外地新開門店吃飯，直觀感受就是服務(wù)質(zhì)量下降。
所以2021年，翻臺率修復(fù)是頭等大事，總體上將做下面幾件事：
■ 第一件事：進一步將權(quán)力下放，全力抓翻臺率建設(shè)。恢復(fù)至2016-2017年小區(qū)經(jīng)理模式，弱總部、強門店。小區(qū)經(jīng)營自主權(quán)加強，目的是一切向門店經(jīng)營傾斜。
在海底撈剛開始對外拓展的時候，使用的是“家庭制”做法，創(chuàng)始人張勇親自上陣，用親情激發(fā)員工的服務(wù)熱情。
但是將近10年下來，才開了7家店，發(fā)展速度很慢。
于是海底撈在架構(gòu)設(shè)計上重新分成三個管理層級：總部管大區(qū)、大區(qū)管小區(qū)、小區(qū)管門店。這種架構(gòu)與大部分餐飲企業(yè)設(shè)置是差不多的。
區(qū)別在于，小區(qū)擁有獨立的職能機構(gòu)，擁有采購、定價等較大的權(quán)力。
資料來源：海底撈年報
但隨著開店規(guī)模的擴大，問題來了。
三層架構(gòu)帶來的決策程序過多，不能及時與終端門店形成互動。于是將大區(qū)和小區(qū)裁撤，進一步權(quán)力下放。并在門店的基礎(chǔ)上設(shè)置“教練”，指導(dǎo)門店運營。同時引入“計件工資”和“末位淘汰”。
資料來源：海底撈年報
隨著同一區(qū)域間的門店數(shù)量增加。門店之間出現(xiàn)了惡性競爭，影響了一個區(qū)域內(nèi)的整體利益。
于是在2016年，增加了“抱團小組”，同一區(qū)域的5-18個門店組成一個抱團小組，將門店利益和區(qū)域進行綁定，并實現(xiàn)自治。
通過這一設(shè)置，實現(xiàn)了內(nèi)部的自治和區(qū)域利益的協(xié)調(diào)，也正因為如此，2017年和2018年實現(xiàn)快速發(fā)展。
本次架構(gòu)調(diào)整，就是針對2020年開店過快，部分門店人員能力建設(shè)滯后，在“教練”下面設(shè)置“小區(qū)”，修復(fù)人員隊伍服務(wù)水平建設(shè)，具有很強的針對性。
■ 第二件事：成立產(chǎn)品研發(fā)和營銷小組。由楊曉麗直管，加強產(chǎn)品創(chuàng)新、增加營銷投入將成為海底撈未來積極投入的方向。
■ 第三件事：給予采購部門一定的激勵，對于上新取得不錯銷售的，可以享受一定比例的提成，目的是為了鼓勵上新。
■ 第四件事：加大對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持。通過自治和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式產(chǎn)生裂變式增長。
幾記組合拳之后，效果還是明顯的。到了今年6月，整體翻臺3.0，主要受廣東疫情影響，除廣東以外地區(qū)翻臺3.3，相當(dāng)于2019年同期的75%-80%水平。
一個關(guān)鍵的現(xiàn)實是，疫情的影響遠遠超出預(yù)期。
海底撈的翻臺率下降，有心人可以去各大綜合體進行觀察，相對于2019年，有哪家餐廳的人流量不是驟減。
甚至是，一個商場樓層內(nèi)，有幾家火鍋店生意好過海底撈的呢?
6月公司新開店39家，主要是系年初開店政策的慣性，預(yù)計全年開店400+家(此前預(yù)期700家)。截止到21年6月底公司全球門店數(shù)近1584家，其中國內(nèi)/海外門店數(shù)1481/103家。
由此也進一步表明，對海底撈維持35%-40%的增速的看法不應(yīng)該改變。
(2)海底撈的味道一般價格又貴?
相對于路邊攤肯定是貴了不少。而且目前主要針對翻臺率維持4.5以上門店采取了結(jié)構(gòu)性菜品調(diào)價策略。但問題在于，同類別的火鍋，哪家不貴呢?
2019-2020年度重點餐飲品類客單價
資料來源：美團中國餐飲大數(shù)據(jù)2021
可以看出，在餐飲類型中，火鍋的客單價總體上是高于其他品類的，這與火鍋賽道的屬性有關(guān)系。
至于味道一般這個問題，不好評論，相對于中餐整體來看，與其他菜品相比，火鍋已經(jīng)天然具備高度標(biāo)注化優(yōu)勢。
但是，海底撈價格在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降一半，或許感覺其口味一般的會說，味道還不錯。
海底撈在年度業(yè)績會上說：連住顧客，鎖住利益。那么依靠什么來“連”和“鎖”?
如果將連鎖比喻成一個蹺蹺板的話，企業(yè)的人力資源組織能力、供應(yīng)鏈保障能力是蹺蹺板的一頭，開店速度和規(guī)模是另外一頭。
當(dāng)蹺蹺板嚴(yán)重失衡，火鍋價格倒是便宜，但出現(xiàn)拖把餐具一塊洗、地溝油、冷凍了半個月的肉拿出來亂燉的時候，味道、安全、價格并不是一個處在均衡不變的狀態(tài)。
目前的情況是，疫情疊加2020年開店過快，導(dǎo)致了蹺蹺板不平衡。
但至少目前來看，蹺蹺板的另一端權(quán)重在加強，現(xiàn)有的優(yōu)勢沒有被明顯削弱。
換句話講，如果海底撈真的不行了，不是企業(yè)自身問題，更大程度上是中餐連鎖賽道的天花板問題。
本文選編自“君臨財富”，作者：君臨研究中心;智通財經(jīng)編輯：李均柃
