僅僅重視市場等銷售終端是不夠的，關(guān)注奶農(nóng)及奶源等上游鏈條的各個環(huán)節(jié)，促使產(chǎn)業(yè)鏈上中下游三方平衡發(fā)展，才能為中國乳業(yè)帶來平穩(wěn)的“正三角”.
1月2日，三元公布了并購三鹿的調(diào)整方案。在三鹿進入破產(chǎn)清算程序之后，三元方面同意其全資子公司河北三元食品有限公司在三鹿集團進行破產(chǎn)財產(chǎn)處置前，租賃其中部分資產(chǎn)進行乳制品生產(chǎn)加工。
2008年的最后一天，即三鹿前董事長田文華等人受審當(dāng)日，石家莊三鹿集團總部的“三鹿”標志開始陸續(xù)被拆除，其核心工廠之一--三鹿集團乳品三廠，“三只奔跑的鹿”標志也已被三元廠標的“三個被分成兩半兒的紅色圓圈”所取代。新?lián)Q上的“三元”標下方，是寫著“吸取教訓(xùn)，正視現(xiàn)實，凝心聚力，重組新生”的紅色條幅。
“21世紀的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭，市場上將只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。”這是英國著名市場營銷和物流管理學(xué)家馬丁·克里斯托弗的預(yù)言。
正如他所指出的，隨著時代的發(fā)展，“分工為王”的理念成為經(jīng)濟發(fā)展的主流，而這一理念在帶來行業(yè)細分、人才專業(yè)化的同時，也存在著不成熟甚至產(chǎn)業(yè)鏈斷裂的弊端---“千里之堤，潰于蟻穴”,往往產(chǎn)業(yè)鏈條中一個細節(jié)出現(xiàn)了問題，將直接造成整個鏈條的潰塌。2008年中國乳業(yè)的行業(yè)危機事件就是如此。
2008年是中國乳品行業(yè)不平凡的一年，如果說沒有行業(yè)危機，沒有全球金融海嘯，那么屬于中國乳企的2008將是光燦和榮耀的一年：在冰雪災(zāi)害和汶川地震的抗震搶險中的出色表現(xiàn)，加深了社會對乳企的良好印象；北京奧運會上，中國乳品第一次登上奧運舞臺，讓世界認知了具有國際品質(zhì)的中國乳企。但是，小小的不法奶站用一種鮮為人知的化學(xué)物質(zhì)，就使中國乳業(yè)十多年來創(chuàng)造的行業(yè)神話在瞬間灰飛煙滅。
因此必須認識到，這背后的行業(yè)過快的發(fā)展速度、多年來積淀下來的對奶源等基礎(chǔ)設(shè)施投入的相對薄弱、甚至有些企業(yè)“先建市場再建工廠”的策略，等等，都是此次危機的導(dǎo)火索。
“乳品行業(yè)最沉痛的事實為自己上了深刻的一課：產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都是行業(yè)的精髓，缺一不可。平衡整個乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，將環(huán)節(jié)分散細作，轉(zhuǎn)化為縱向一體化的發(fā)展方式，增強整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力，對于現(xiàn)階段的乳品企業(yè)來說，才是關(guān)鍵。在這個趨勢下，任何一個企業(yè)都必須重新思考如何構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)鏈。”內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司執(zhí)行總裁、中國乳制品工業(yè)協(xié)會副理事長張劍秋說。
盡管在近些年“分工為王”的大行其道讓縱向一體化這一企業(yè)戰(zhàn)略大為失色，但是不可否認，縱向一體化不僅可以保證原料的供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量，更可以為企業(yè)獲利。
所謂縱向一體化模式，就是從產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷與零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司來完成。該模式一個最大的好處就是可以使企業(yè)掌控產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)，以保證原料的供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量，并提升公司的毛利率。最直接的例子就是自己既養(yǎng)羊又賣羊絨衫的鄂爾多斯，中石油、中石化和伊利等企業(yè)亦是此種生產(chǎn)模式下的實踐者和受益者。
張劍秋認為，對于中國乳業(yè)來說，縱向一體化就是整合整個供應(yīng)鏈。
僅僅重視市場等銷售終端是不夠的，關(guān)注奶農(nóng)及奶源等上游鏈條的各個環(huán)節(jié)，促使產(chǎn)業(yè)鏈上中下游三方平衡發(fā)展，才能為中國乳業(yè)帶來平穩(wěn)的“正三角”.
但是，盡管有著種種好處，縱向一體化所需要的資金和時間上的高成本前期投入還是讓人猶豫。畢竟市場上有著眾多只做品牌或渠道的成功企業(yè)案例，這些企業(yè)的迅速成長不能不讓人產(chǎn)生這樣的懷疑：從根本上挑戰(zhàn)了“分工為王”的縱向一體化發(fā)展模式，是一個長久的可執(zhí)行策略還是一種短期的權(quán)宜之計，是背離了經(jīng)濟發(fā)展的軌道，還是智者的先知先覺？
縱向一體化并非適合所有行業(yè)和一個企業(yè)策略的所有環(huán)節(jié)，沒有一種模式是萬能的，也沒有一種模式是適合永久的?？v向一體化必須依據(jù)企業(yè)的實際和競爭環(huán)境來確定其是否適合在此時、在此行業(yè)開展這種戰(zhàn)略。我們要重新考慮，產(chǎn)業(yè)鏈里的哪些環(huán)節(jié)對于你的企業(yè)是至關(guān)重要的，已強到大可以影響你的品牌構(gòu)建，或者它們可能威脅到你的產(chǎn)品質(zhì)量，而你所處的商業(yè)環(huán)境恰恰讓你無法在社會分工中有效地對其加以控制。那么，對于這個或這些環(huán)節(jié)，作為一個負責(zé)任的企業(yè)，恐怕就不能以簡單的商業(yè)購買的方式來解決了。
雖然這種向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游縱向延伸的業(yè)務(wù)一體化，顛覆了一家企業(yè)只能也只需做好一兩個環(huán)節(jié)的習(xí)見。但恰恰是2008年中國乳品行業(yè)的行業(yè)性危機，驗證了縱向一體化戰(zhàn)略的可行性：與其欲速而不達，何不另辟蹊徑，走一條掌控產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)、實現(xiàn)企業(yè)和各利益方共贏的縱向一體化發(fā)展道路？
