最近,小勤拜訪了客戶北關(guān)龍杰副食商行,老板王彪給小勤留下了非常深刻的印象。

97年出生的王彪接手生意不到一年的時間,在業(yè)務(wù)員抱團離職的巨大壓力下,將公司毛利從7個點提升到了17個點,做事之果斷和雷厲風(fēng)行不禁讓人感覺后生可畏。

獨挑大梁,出師不利

王彪接手生意后遇到的第一個難題就是數(shù)據(jù)缺失嚴(yán)重,每年往哪個超市投入多少錢不清楚,哪個超市能賣多少錢也不知道,想知道什么數(shù)據(jù),都只能問業(yè)務(wù)員,王彪調(diào)侃地說:“業(yè)務(wù)員說什么就是什么,讓我感覺我是在給他們打工”。

由于資歷尚淺,缺少父親的威懾力,業(yè)務(wù)常常會敷衍了事。

同時,由于廠家(天味集團)正在做數(shù)字化改革,每月需要非常多數(shù)據(jù),一要就是10多20個表,每次統(tǒng)計表格都讓王彪非常痛苦。

東風(fēng)已起,果斷整改

在這時,機緣巧合之下王彪了解到了勤策軟件,在模擬測試兩個月后,發(fā)現(xiàn)勤策非常符合他各方面對于數(shù)據(jù)的需求,于是借著廠家數(shù)字化改革和勤策的東風(fēng),王彪果斷決定:整改!

第一步就改掉了一刀切的提成方式,調(diào)味品行業(yè)由于品種品項眾多,提成細(xì)分實在太過繁瑣,所以一直是按照銷售額進行提成。

但這種方式常常會導(dǎo)致商品提點不合理從而虧損的現(xiàn)象,王彪說之前算了一筆賬,每個月銷售額看起來挺多,毛利一算,都是負(fù)的。

使用勤策軟件后,王彪將每一袋產(chǎn)品分成不同價格區(qū)間進行管理,價格區(qū)間不同,提點不同。銷售從勤策走,自動計算提成,所有數(shù)據(jù)清晰展示,業(yè)務(wù)員也能清楚看到自己每天的收入情況。

為了給業(yè)務(wù)員過渡空間,王彪允許業(yè)務(wù)員自由調(diào)整價格,不愿意調(diào)整的可以給低價,愿意跟著公司政策賣新價格的,則提點更高。

于是剛開始會出現(xiàn)老業(yè)務(wù)不愿意調(diào)整價格導(dǎo)致同樣賣一萬的貨,新業(yè)務(wù)提成500,老業(yè)務(wù)只能提成100的情況。

這時,王彪遇到了第二個難題:業(yè)務(wù)員抱團離職。

長痛不如短痛,快刀斬亂麻!

很多老業(yè)務(wù)由于不滿王彪的改革措施,捏準(zhǔn)現(xiàn)在公司大部分業(yè)務(wù)都靠業(yè)務(wù)員的軟肋,幾個業(yè)務(wù)私下商量抱團,提出離職,想以此讓王彪妥協(xié),停止改革。

而王彪?yún)s異常果斷:想走的可以直接走。當(dāng)下就結(jié)清貨款,請退了離職的業(yè)務(wù)。

肅清了業(yè)務(wù)之后,王彪則立馬將離職業(yè)務(wù)售賣的產(chǎn)品全部召回:不讓新業(yè)務(wù)擦老業(yè)務(wù)屁股,不給之后來的新業(yè)務(wù)借口,交給新業(yè)務(wù)的就是一個健康干凈的市場。

改革初期,公司損失一度達(dá)到30萬,王彪笑著說:畢業(yè)一分錢沒賺,損失這么多,我家老頭兒心在滴血。

改革初具成效,后生可畏

當(dāng)被問到中途是否有心生退意的時候,王彪語氣堅定:我們都知道改革方向是對的,如果不改,現(xiàn)在我們可能還是只有7個毛利點,還是稀里糊涂在市場里煎熬著。但是我們改了,現(xiàn)在無論你問我什么數(shù)據(jù),我只需要勤策報表里一拉,幾秒鐘就可以知道準(zhǔn)確的數(shù)值。哪個超市最賺錢,哪個超市費效比最高一清二楚。

不只是王彪,業(yè)務(wù)人員也是喜笑顏開,今年工資普遍上漲了1500-2000,同時市場上費用臃腫不賺錢的店鋪費用砍掉后投入到賺錢的店鋪,客戶也非常開心。

王彪說,改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束,他沒事的時候就喜歡打開勤策系統(tǒng)研究數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)在退貨率上還大有可為。目前勤策的功能才使用了不到二分之一,如果都用起來,利潤還能翻一番。

大王總從剛開始擔(dān)憂兒子做法太過激進,多番勸導(dǎo),到目前已經(jīng)全面放手所有業(yè)務(wù)了。大王總非常自豪地和同行說:我們這些老家伙是該退休了,現(xiàn)在都是這些年輕人的天下了!