從戰(zhàn)術(shù)層面看，可口可樂在應(yīng)對這次“健怡可樂”的危機時，雖然沒有高調(diào)應(yīng)對，但還是做到了最起碼的統(tǒng)一口徑和良性引導(dǎo)。這正是一個世界名牌企業(yè)規(guī)范的營運管理能力在危機面前的最好表現(xiàn)。
可口可樂又出問題了。
近日，一名天津消費者狀告可口可樂旗下的“健怡可樂”配料中含有咖啡因和苯甲酸鈉，而這兩者的合成物正是國家嚴(yán)格管制的一類精神藥品“安鈉咖”。就在此事發(fā)生之前，可口可樂還在印度被指責(zé)農(nóng)藥含量超標(biāo)。
有著上百年歷史的可口可樂公司，曾遭遇過不少類似上述的品牌危機事件，但它在市場上的品牌從沒有在根本上被動搖過，依然是受到眾多消費者喜歡的一個產(chǎn)品，其中奧秘何在？
打不垮的世界名牌
在美國《商業(yè)周刊》今年7月出爐的全球100品牌排行榜中，可口可樂名列第一，進入這個世界品牌100強的食品飲料行業(yè)的公司，還有麥當(dāng)勞、肯德基、雀巢等。
僅以這幾個人們比較熟悉的食品飲料行業(yè)的名牌為例，每個品牌都曾遭遇過食品安全與健康的危機事件。比如麥當(dāng)勞，最近也被一位華裔教授指摘存在食品安全問題，因為這位教授在麥當(dāng)勞的漢堡中吃出了一枚鐵釘。而中國顧客在肯德基的漢堡中吃出蒼蠅、蟑螂的事情也屢有報道。
但不斷發(fā)生的各種品牌危機事件與媒體的轟炸，并沒有對這些品牌造成根本性影響和傷害，他們依舊響當(dāng)當(dāng)，多數(shù)消費者也并沒有因為這些事件而影響他們的購買。
在那位華裔教授從麥當(dāng)勞漢堡里吃出鐵釘后，記者曾問幾位喜歡吃麥當(dāng)勞的朋友，是否會減少去麥當(dāng)勞就餐的次數(shù)，甚至停止食用麥當(dāng)勞食品，這些朋友們幾乎一致回答“不會”，因為他們相信，麥當(dāng)勞的“鐵釘”事件不過是一個偶然事件，對麥當(dāng)勞的食品衛(wèi)生問題，他們覺得相對而言，仍然是可以信任的。
與此形成鮮明對比的，是國內(nèi)一些名牌產(chǎn)品和企業(yè)，往往在遭遇一次危機事件之后就一蹶不振甚至就此倒下，這其中的差距在哪里？
名牌如何練就抗風(fēng)險能力？
為什么類似的危機發(fā)生在不同的名牌企業(yè)身上，結(jié)果卻大相徑庭呢？從這次可口可樂對 “健怡可樂”事件的處理上，可以看出一些門道。
在天津“健怡可樂”事件曝光后，可口可樂公司沒有召開新聞發(fā)布會，也沒有高層出來表態(tài)，只是在有媒體問詢此事時，給予了簡單回復(fù)。
整合策略咨詢機構(gòu)首席咨詢總監(jiān)劉威對記者評論說，從可口可樂的應(yīng)對措施可以看出，可口可樂在戰(zhàn)略上對于這次“健怡可樂”的危機事件定位并不很高，屬于從容應(yīng)對。
而可口可樂之所以能夠從容應(yīng)對的內(nèi)在原因，在于其長期的系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。所以，對可口可樂來說，這種單項上的危機爆發(fā)，只能是“傷其一指”，不至于對全局產(chǎn)生顛覆性的影響。
同時，由于可以動員全身的“免疫力量”來應(yīng)對，這種“一指之傷”并不會對可口可樂這樣的品牌產(chǎn)生太大的傷害。而這種系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，是長期的良性積累造就的。
從戰(zhàn)術(shù)層面看，可口可樂在應(yīng)對這次“健怡可樂”的危機時，雖然沒有高調(diào)應(yīng)對，但還是做到了最起碼的統(tǒng)一口徑和良性引導(dǎo)。在所有媒體對此次事件的報道中，所引用的可口可樂公司的答復(fù)基本都是相同的，而且也有一些專家的聲音在做良性引導(dǎo)。這正是一個世界名牌企業(yè)規(guī)范的營運管理能力在危機面前的最好表現(xiàn)。
劉威認(rèn)為，像可口可樂這樣的國際品牌，無論在業(yè)務(wù)流程還是管理流程上，都相當(dāng)規(guī)范和通暢，這樣就會產(chǎn)生一個強大的執(zhí)行能力。一旦危機爆發(fā)，這種企業(yè)就能在最短時間、以最低成本、最大限度地控制并扭轉(zhuǎn)危機事件，其考慮之周詳、反應(yīng)之快速、細(xì)節(jié)之到位，都是令很多國內(nèi)企業(yè)望塵莫及的。
品牌背后的支撐力量
品牌并不是一個孤立存在的東西，品牌的抗風(fēng)險能力也不能僅僅從品牌本身的角度去探究。
劉威分析說，品牌的背后是企業(yè)，所以，品牌的反危機能力與企業(yè)的反危機能力息息相關(guān)。而企業(yè)的反危機能力受制于組織架構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)、業(yè)績管理、信息與知識系統(tǒng)等等經(jīng)管要素。實踐證明，這方面理得比較順的，其危機管理能力也就相對高，反之亦然。
戰(zhàn)略營銷專家周成儒也對《財經(jīng)時報》評論指出，那些真正的世界名牌，很少是有因為品牌本身的問題而被打倒的，多半是因為企業(yè)的戰(zhàn)略、營運、業(yè)績出現(xiàn)了致命性問題而導(dǎo)致企業(yè)衰敗。因此，那些看似因為品牌危機而倒下去的國內(nèi)企業(yè)，深究起來，仍然是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問題。
周成儒認(rèn)為，所謂的品牌危機往往并不僅僅是單純的品牌問題，而經(jīng)常是屬于企業(yè)的泛危機問題。
據(jù)2003年零點調(diào)查公司的調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)45．2％處于一般危機狀態(tài)，40．4％處于中度危機狀態(tài)，14．4％處于高度危機狀態(tài)。因此，中國的民族企業(yè)塑造真正強大的、能夠抵抗風(fēng)險的名牌，就不能僅僅依靠單純的營銷策略，尤其是依靠單純的廣告來塑造名牌，而是要從企業(yè)的戰(zhàn)略、營運、管理等全方位角度來進行規(guī)劃。
品牌抗風(fēng)險能力：我們的差距在哪里？
“品牌危機的馬赫原理”就是，越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機
記者：同國際知名品牌相比，國內(nèi)某些知名品牌常因為一次危機就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，你認(rèn)為其中主要原因是什么？
劉威：為什么如此多的本土品牌會被危機“一擊而潰”呢？
第一是戰(zhàn)略規(guī)劃能力幼稚。過于單一的產(chǎn)品、不當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合、錯誤的擴張方向、不利的協(xié)同關(guān)系等等，使得禍患一發(fā)就波及全身，即便奮力撲救也終于無力回天。
第二是營運管理能力低下，業(yè)務(wù)流程和管理流程的粗放，使得執(zhí)行能力大打折扣。一旦危機爆發(fā)，不是亂成一窩蜂就是反應(yīng)遲鈍，連媒介溝通都做不到位，病情蔓延直至無可收拾，這樣的企業(yè)實際上是紙房子，一點就著，一著就垮。
第三是危機管理缺無。無意識、無組織、無訓(xùn)練，這種危機管理的“三無現(xiàn)象”極為嚴(yán)重。平時不練兵的結(jié)果，必然是一上戰(zhàn)場就被摧枯拉朽。
記者：在品牌建設(shè)、品牌維護、品牌危機的應(yīng)對策略方面，這些世界知名品牌給我們的啟示是什么？國內(nèi)一些品牌如何增強自己的抗風(fēng)險能力？
劉威：有三點危機管理方面的經(jīng)驗需要本土企業(yè)加以注意：
第一是要在企業(yè)內(nèi)部和關(guān)聯(lián)單位培養(yǎng)并強化危機管理意識。應(yīng)該認(rèn)識到危機是隨時可能發(fā)生的，只有破除僥幸心理才能居安思危，沒有這點意識是一切都談不上的。從某種意義上而言，管理就是危機管理。
第二是健全企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營運管理體系，要避免一種片面的誤區(qū)——克服危機只需要單純的危機管理體制就行了。實際上，單純的危機管理體制無法獨立并最終解決危機，如德隆，實際上是戰(zhàn)略危機，再好的媒介公關(guān)也不可能過關(guān)，只有健全企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營運管理體系，才能真正地立于不敗之地。
第三是建設(shè)企業(yè)的危機管理系統(tǒng)，把前期預(yù)防、中期處理、后期追蹤，形成有組織、有政策、有程序、有網(wǎng)絡(luò)、有資源保證的整合體系，專業(yè)的危機管理才能做到處變不驚和游刃有余。
記者：為什么越是大的、國際知名的品牌，其抗風(fēng)險能力越強，而往往一些小有名氣的品牌卻容易在一次危機中倒地呢？
劉威：這正是“品牌危機的馬赫原理”，也就是越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機。因為那些真正的大品牌，由于長期的良性積累，擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和規(guī)范的營運管理能力，以及高超的危機管理能力，這三項能力的卓越表現(xiàn)正是國際品牌的“救身衣”和“護身符”，使他們能夠在風(fēng)口浪尖笑觀風(fēng)云。
而一些小的品牌，由于其戰(zhàn)略規(guī)劃可能還不盡合理或處于調(diào)整之中，加之其營運能力也尚未形成規(guī)范，處理危機的經(jīng)驗也很有限，因此往往容易還沒有準(zhǔn)備妥當(dāng)之時，就在一次危機中倒地。
可口可樂又出問題了。
近日，一名天津消費者狀告可口可樂旗下的“健怡可樂”配料中含有咖啡因和苯甲酸鈉，而這兩者的合成物正是國家嚴(yán)格管制的一類精神藥品“安鈉咖”。就在此事發(fā)生之前，可口可樂還在印度被指責(zé)農(nóng)藥含量超標(biāo)。
有著上百年歷史的可口可樂公司，曾遭遇過不少類似上述的品牌危機事件，但它在市場上的品牌從沒有在根本上被動搖過，依然是受到眾多消費者喜歡的一個產(chǎn)品，其中奧秘何在？
打不垮的世界名牌
在美國《商業(yè)周刊》今年7月出爐的全球100品牌排行榜中，可口可樂名列第一，進入這個世界品牌100強的食品飲料行業(yè)的公司，還有麥當(dāng)勞、肯德基、雀巢等。
僅以這幾個人們比較熟悉的食品飲料行業(yè)的名牌為例，每個品牌都曾遭遇過食品安全與健康的危機事件。比如麥當(dāng)勞，最近也被一位華裔教授指摘存在食品安全問題，因為這位教授在麥當(dāng)勞的漢堡中吃出了一枚鐵釘。而中國顧客在肯德基的漢堡中吃出蒼蠅、蟑螂的事情也屢有報道。
但不斷發(fā)生的各種品牌危機事件與媒體的轟炸，并沒有對這些品牌造成根本性影響和傷害，他們依舊響當(dāng)當(dāng)，多數(shù)消費者也并沒有因為這些事件而影響他們的購買。
在那位華裔教授從麥當(dāng)勞漢堡里吃出鐵釘后，記者曾問幾位喜歡吃麥當(dāng)勞的朋友，是否會減少去麥當(dāng)勞就餐的次數(shù)，甚至停止食用麥當(dāng)勞食品，這些朋友們幾乎一致回答“不會”，因為他們相信，麥當(dāng)勞的“鐵釘”事件不過是一個偶然事件，對麥當(dāng)勞的食品衛(wèi)生問題，他們覺得相對而言，仍然是可以信任的。
與此形成鮮明對比的，是國內(nèi)一些名牌產(chǎn)品和企業(yè)，往往在遭遇一次危機事件之后就一蹶不振甚至就此倒下，這其中的差距在哪里？
名牌如何練就抗風(fēng)險能力？
為什么類似的危機發(fā)生在不同的名牌企業(yè)身上，結(jié)果卻大相徑庭呢？從這次可口可樂對 “健怡可樂”事件的處理上，可以看出一些門道。
在天津“健怡可樂”事件曝光后，可口可樂公司沒有召開新聞發(fā)布會，也沒有高層出來表態(tài)，只是在有媒體問詢此事時，給予了簡單回復(fù)。
整合策略咨詢機構(gòu)首席咨詢總監(jiān)劉威對記者評論說，從可口可樂的應(yīng)對措施可以看出，可口可樂在戰(zhàn)略上對于這次“健怡可樂”的危機事件定位并不很高，屬于從容應(yīng)對。
而可口可樂之所以能夠從容應(yīng)對的內(nèi)在原因，在于其長期的系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。所以，對可口可樂來說，這種單項上的危機爆發(fā)，只能是“傷其一指”，不至于對全局產(chǎn)生顛覆性的影響。
同時，由于可以動員全身的“免疫力量”來應(yīng)對，這種“一指之傷”并不會對可口可樂這樣的品牌產(chǎn)生太大的傷害。而這種系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，是長期的良性積累造就的。
從戰(zhàn)術(shù)層面看，可口可樂在應(yīng)對這次“健怡可樂”的危機時，雖然沒有高調(diào)應(yīng)對，但還是做到了最起碼的統(tǒng)一口徑和良性引導(dǎo)。在所有媒體對此次事件的報道中，所引用的可口可樂公司的答復(fù)基本都是相同的，而且也有一些專家的聲音在做良性引導(dǎo)。這正是一個世界名牌企業(yè)規(guī)范的營運管理能力在危機面前的最好表現(xiàn)。
劉威認(rèn)為，像可口可樂這樣的國際品牌，無論在業(yè)務(wù)流程還是管理流程上，都相當(dāng)規(guī)范和通暢，這樣就會產(chǎn)生一個強大的執(zhí)行能力。一旦危機爆發(fā)，這種企業(yè)就能在最短時間、以最低成本、最大限度地控制并扭轉(zhuǎn)危機事件，其考慮之周詳、反應(yīng)之快速、細(xì)節(jié)之到位，都是令很多國內(nèi)企業(yè)望塵莫及的。
品牌背后的支撐力量
品牌并不是一個孤立存在的東西，品牌的抗風(fēng)險能力也不能僅僅從品牌本身的角度去探究。
劉威分析說，品牌的背后是企業(yè)，所以，品牌的反危機能力與企業(yè)的反危機能力息息相關(guān)。而企業(yè)的反危機能力受制于組織架構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)、業(yè)績管理、信息與知識系統(tǒng)等等經(jīng)管要素。實踐證明，這方面理得比較順的，其危機管理能力也就相對高，反之亦然。
戰(zhàn)略營銷專家周成儒也對《財經(jīng)時報》評論指出，那些真正的世界名牌，很少是有因為品牌本身的問題而被打倒的，多半是因為企業(yè)的戰(zhàn)略、營運、業(yè)績出現(xiàn)了致命性問題而導(dǎo)致企業(yè)衰敗。因此，那些看似因為品牌危機而倒下去的國內(nèi)企業(yè)，深究起來，仍然是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問題。
周成儒認(rèn)為，所謂的品牌危機往往并不僅僅是單純的品牌問題，而經(jīng)常是屬于企業(yè)的泛危機問題。
據(jù)2003年零點調(diào)查公司的調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)45．2％處于一般危機狀態(tài)，40．4％處于中度危機狀態(tài)，14．4％處于高度危機狀態(tài)。因此，中國的民族企業(yè)塑造真正強大的、能夠抵抗風(fēng)險的名牌，就不能僅僅依靠單純的營銷策略，尤其是依靠單純的廣告來塑造名牌，而是要從企業(yè)的戰(zhàn)略、營運、管理等全方位角度來進行規(guī)劃。
品牌抗風(fēng)險能力：我們的差距在哪里？
“品牌危機的馬赫原理”就是，越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機
記者：同國際知名品牌相比，國內(nèi)某些知名品牌常因為一次危機就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，你認(rèn)為其中主要原因是什么？
劉威：為什么如此多的本土品牌會被危機“一擊而潰”呢？
第一是戰(zhàn)略規(guī)劃能力幼稚。過于單一的產(chǎn)品、不當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合、錯誤的擴張方向、不利的協(xié)同關(guān)系等等，使得禍患一發(fā)就波及全身，即便奮力撲救也終于無力回天。
第二是營運管理能力低下，業(yè)務(wù)流程和管理流程的粗放，使得執(zhí)行能力大打折扣。一旦危機爆發(fā)，不是亂成一窩蜂就是反應(yīng)遲鈍，連媒介溝通都做不到位，病情蔓延直至無可收拾，這樣的企業(yè)實際上是紙房子，一點就著，一著就垮。
第三是危機管理缺無。無意識、無組織、無訓(xùn)練，這種危機管理的“三無現(xiàn)象”極為嚴(yán)重。平時不練兵的結(jié)果，必然是一上戰(zhàn)場就被摧枯拉朽。
記者：在品牌建設(shè)、品牌維護、品牌危機的應(yīng)對策略方面，這些世界知名品牌給我們的啟示是什么？國內(nèi)一些品牌如何增強自己的抗風(fēng)險能力？
劉威：有三點危機管理方面的經(jīng)驗需要本土企業(yè)加以注意：
第一是要在企業(yè)內(nèi)部和關(guān)聯(lián)單位培養(yǎng)并強化危機管理意識。應(yīng)該認(rèn)識到危機是隨時可能發(fā)生的，只有破除僥幸心理才能居安思危，沒有這點意識是一切都談不上的。從某種意義上而言，管理就是危機管理。
第二是健全企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營運管理體系，要避免一種片面的誤區(qū)——克服危機只需要單純的危機管理體制就行了。實際上，單純的危機管理體制無法獨立并最終解決危機，如德隆，實際上是戰(zhàn)略危機，再好的媒介公關(guān)也不可能過關(guān)，只有健全企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營運管理體系，才能真正地立于不敗之地。
第三是建設(shè)企業(yè)的危機管理系統(tǒng)，把前期預(yù)防、中期處理、后期追蹤，形成有組織、有政策、有程序、有網(wǎng)絡(luò)、有資源保證的整合體系，專業(yè)的危機管理才能做到處變不驚和游刃有余。
記者：為什么越是大的、國際知名的品牌，其抗風(fēng)險能力越強，而往往一些小有名氣的品牌卻容易在一次危機中倒地呢？
劉威：這正是“品牌危機的馬赫原理”，也就是越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機。因為那些真正的大品牌，由于長期的良性積累，擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和規(guī)范的營運管理能力，以及高超的危機管理能力，這三項能力的卓越表現(xiàn)正是國際品牌的“救身衣”和“護身符”，使他們能夠在風(fēng)口浪尖笑觀風(fēng)云。
而一些小的品牌，由于其戰(zhàn)略規(guī)劃可能還不盡合理或處于調(diào)整之中，加之其營運能力也尚未形成規(guī)范，處理危機的經(jīng)驗也很有限，因此往往容易還沒有準(zhǔn)備妥當(dāng)之時，就在一次危機中倒地。
