近年來，幾大巨無霸飲料企業(yè)，在不斷進行自我挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新，勤練內功的同時，紛紛開始尋求國際型合作，與一些國際型企業(yè)甚至是競爭對手進行聯(lián)盟，共同推出產品殺向市場，以圖強強聯(lián)合，創(chuàng)造完美合作傳奇。
在別的許多行業(yè)紛紛走向壟斷，市場環(huán)境水深火熱，競爭連連升級的時候，飲料行業(yè)為何一反常規(guī)，走向了這樣一條聯(lián)盟的道路？
戰(zhàn)略大師邁克爾。波特對競爭作出了最精辟的分析，也對如何取得競爭優(yōu)勢提出了幾條重要理論，那就是通過差異化、成本優(yōu)勢和進行技術創(chuàng)新。而要取得這些優(yōu)勢，最終還是落到對資源的爭奪，對人才、自然資源、資金和時間的爭奪。而我們現(xiàn)在看到的解決競爭的方式都是一些簡單的戰(zhàn)術，所謂的“見招拆招”，這樣的簡單迎應競爭的辦法使競爭走向越來越低級。這些國際型大企業(yè)一反常規(guī)，看來是將如何應對競爭提高到了戰(zhàn)略層面上來，并且相當遠見地考慮到了競爭的關鍵是有利資源的相互利用和對外界資源的爭奪，從而將競爭能力提高到了相當?shù)母叨龋?
在激烈競爭的市場環(huán)境下，沒有不思進取而永遠取得強者地位的企業(yè)，也不存在辛勤耕耘的弱者永遠是弱者，競爭會讓有的企業(yè)倒下，也會讓有的企業(yè)成長起來。所謂商場如戰(zhàn)場，在這里，既有敵人，也就會有盟友，有了盟友，就少了一個競爭對手，并且有了向其它對手發(fā)起更大攻擊，取得勝利更有優(yōu)勢的可能，這是一個雙贏的選擇。同時，這對于一些國際巨無霸而言，只有這樣，才能讓它們利用更大更優(yōu)的一些外部資源，才能尋找到更大的生存空間，才能實現(xiàn)“無邊界”的拓展，才能讓這些百年老企業(yè)獲得永生。
雖然茶飲料市場越來越復雜，競爭對手越來越多，競爭環(huán)境越來越惡劣，進入難度越來越大，但幾個國際型大企業(yè)，能夠進行企業(yè)間的友好合作，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟和銷售聯(lián)盟，取得共同的極大的競爭優(yōu)勢，企圖沖破幾大已成熟的茶飲料企業(yè)的重重隔離，從而將市場做得最大，這不能不說是一種徹底性的營銷革命，也為國內正在迅速成長的快速消費品企業(yè)提供了很好的戰(zhàn)略和營銷借鑒?！ ?
可口可樂&雀巢茶
可口可樂公司曾經與迪斯尼公司、寶潔公司都有過雄偉的全球合作計劃，但最終都由于執(zhí)行過程涉及到產品開發(fā)的難度、技術的專利性、市場整合的麻煩、銷售渠道的不統(tǒng)一等等，從而都不了了之。而雀巢公司由于與可口可樂公司在很多方面，特別是渠道及消費者方面的共性，使兩家企業(yè)最終友好地站在了一起，成立了全球性合資公司，首先在中國賣起了最近幾年來一直銷售火爆的茶飲料。
可口可樂公司與雀巢公司，雖在純凈水及其它一些產品方面，在國際上是處于競爭對手的地位，但一個是世界第一食品企業(yè)，具有強大的產品開發(fā)功能；一個是世界第一品牌公司，又具有無與倫比的市場操作功能，而在中國的茶飲料市場，甚至在世界級的飲料市場，雙方都不可能從內部的產品到外部的市場銷售均具有絕對性優(yōu)勢，特別在“快魚吃慢魚”的市場競爭法則占主導地位的情況下，反應慢的“惡習”往往使這些大型企業(yè)倍感被動，從而被一些中小型企業(yè)取得先機。所謂“惺惺相惜”，反映到商場上，無非就是雙方都看到了自己的劣勢，而對方的優(yōu)勢正能彌補自己的劣勢，所以，能讓雙方聯(lián)合起來，取得優(yōu)劣勢互補用合作取代對抗，就成了國際型大企業(yè)盡量減少對抗，用合作來取得競爭勝利的最優(yōu)戰(zhàn)略和不二法門。
而在進行戰(zhàn)略聯(lián)盟和市場合作的以前，它們雖都在中國市場做出了很大很多的努力，但它們都在中國的急速增長的茶飲料市場中一直處于尷尬的境地。一個茶粉賣了一二十年，卻在急劇增長的茶飲料市場上還了無建樹；一個茶飲料推廣了幾代產品，最終沒給消費者留下什么深刻印象。中國—這個世界最大的茶飲市場之一，這個近年來世界上增長最快的茶飲料市場，他們兩家國際一流公司只能眼巴巴地看著臺灣兩大巨頭將市場份額占盡，贏得盤滿缽滿。
強強聯(lián)合，向領導者挑戰(zhàn)，這就是國際大企業(yè)的胸懷和明智選擇。而對中國市場又具有特別意義的是，這兩個國際型大企業(yè)組建的合資公司，首先作出的決策就是：在中國的首都北京市場，推出了他們聯(lián)姻后的第一個寶貝—瓶裝飲料“雀巢冰爽茶”，并希冀在北京推出取得經驗后，便推廣到全國，從而逐步推向全球的其它的飲料市場。從這里，我們也看到了這些國際巨頭對中國市場的重視，以及對茶飲料市場的野心。
現(xiàn)在，可以看到，通過兩個公司的戰(zhàn)略統(tǒng)一，緊密合作，達到優(yōu)勢互補，傾力而出，對產品進行大力推廣，從技術創(chuàng)新，到高空轟炸，到地面推廣的精心運作，雀巢茶無疑已取得了市場占有率第三的強勢地位，用合作最有力地打擊了競爭。BPW（可口可樂與雀巢成立的合資公司的英文縮寫）在2002至2003年間，已經共推出了6種新產品，其目標是要獲得每年25%的增長率。我們還可以從北京市場2002年雀巢茶的市場表現(xiàn)，來一窺合資公司在中國的市場推廣進度。
立頓茶&百事可樂
去年夏季剛始，聯(lián)合利華中國公司還在四處獵取其準備上市的新即飲茶產品經理，但整個北區(qū)可能只有一個外籍總監(jiān)加上一個產品銷售經理，可能還最多配備一至兩個業(yè)務員，可以看出該公司對上市即飲茶的謹慎與不自信。不到一年，一個特大新聞出現(xiàn)了：百事公司與聯(lián)合利華公司，如同可口可樂公司與雀巢公司，依樣畫葫蘆，也大刀闊斧，干起了合作銷售茶飲料的買賣來！
立頓這艘世界茶業(yè)巨輪，在中國，依靠走不同的渠道，而避開了非常強勢的茶飲料競爭，在高檔寫字樓、酒店、超市等場所占據了很好的地位，有較大的市場份額。它們在北京的辦事機構甚至搬到了有名的馬連道茶城。但是，對中國的即飲茶市場而言，從品牌營造、市場推廣等方面來講，立頓茶多少有點給人捉襟見肘的感覺，要想在世界上最大的茶飲料市場之一的中國再取得突破性發(fā)展，立頓公司要找到更好的辦法。
百事公司在中國這兩年的品類拓展不是很成功，百事清檸的一句“百事清檸來了”虛弱無力，純品康納的“都樂”純果汁，想大步流星跨越，卻一直如小腳女人般挪一步算一步；“佳得樂”功能飲料，合并了幾年，在今年功能飲料這么火的階段，也不多見蹤影；純凈水不得不當作碳酸飲料的贈品進行搭贈?？梢哉f，它那一直拿出來炫耀的品類“金三角”，并沒被市場看好。。。。。?？傊?，在中國，百事公司看上去就是一只找不著方向的航船，雖做出了很多努力，但仍是一直在市場上打轉。
百事公司與聯(lián)合利華公司的合作雖始于1991年，立頓茶飲料在美國與加拿大即飲茶市場上一直也牢牢占據領先地位，但直到2003年11月，百事公司與聯(lián)合利華公司建立起一家各占50%股份的國際性合資公司，在世界各地指定市場中經銷起立頓即飲茶飲料，正而八經地準備去拓展全球近230億美元的即飲茶市場時，我們才算看到了兩家企業(yè)對即飲茶市場特別是中國這個最大的即飲茶市場有了些許的不服氣和不甘心。從今年起，由百事公司和聯(lián)合利華合資建立的國際聯(lián)盟“百事立頓國際公司”的業(yè)務范圍擴展至中國市場，將推廣即飲茶的理念總算落到了實處。這也有點讓我們看到了雙方大干一場的決心，也覺得他們好像找準了一些前進的方向。
我們現(xiàn)在還找不到立頓與百事可樂合資后的銷售的具體戰(zhàn)果，但我們會些微領略到他們這種雷厲風行的市場反映速度，百事公司在廣州花3000萬美元巨資興建的非碳酸生產線的決心，以及兩家企業(yè)都在四處尋覓合適的非碳酸產品職業(yè)經理人的急迫心情。這些都代表—他們在行動！
強者不會因為看到市場競爭的殘酷、激烈而急流勇退，“滄海橫流，方顯英雄本色”。他們與其它企業(yè)進行聯(lián)手，一則看到了巨大的市場消費潛力，我想更應是看到了自己的不足，以及自己不能獨善其身的能力。碳酸飲料的萎縮，讓這兩個巨頭看到了自己原來也不是那么強大，在更多的方面是需要進步、學習和進行調整。在碳酸飲料行業(yè)，它們可以制定游戲規(guī)則，但在非碳酸飲料的巨大市場中，各個品類的產品可能都需要進行探索和提升，甚至在別人制定的游戲規(guī)則下，它們不得不低下高貴的頭，發(fā)掘自己的一些資源優(yōu)勢，并與一些能志同道合的巨頭們采取優(yōu)勢互補的原則，從而玩出另一套花招，參與越來越嚴酷的競爭游戲中，最終成為游戲的優(yōu)勝者，而不至于出局。
而從另一方面來說，這種強強聯(lián)手，實質上又是一種對銷售渠道的更為超前或者可以說是行業(yè)領導者對渠道發(fā)展的一種最為積極的探尋，是對現(xiàn)今渠道發(fā)展最迷惑之時的一種最負責任的引導和研究，這非常明顯的是一種行業(yè)領導者制定規(guī)則的真實寫照！這種“共生型”企業(yè)營銷關系，會在資源越來越缺乏，企業(yè)競爭優(yōu)勢越來越少，社會分工越來越細，也越來越專業(yè)的將來，不惜為一種最有效的取得市場競爭勝利的強力武器。
我們總說商場如戰(zhàn)場，商場競爭的殘酷性使很多企業(yè)曇花一現(xiàn)，也使一些企業(yè)獲得永生。《孫子兵法》有云：不戰(zhàn)而勝。這才是戰(zhàn)爭勝利的最高境界?？磥恚@些國際巨無霸企業(yè)，也學會了《孫子兵法》的精髓，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟，輕松地取得戰(zhàn)爭需要的最緊缺資源，奪得市場的主動權，從而能永做勝利的領跑者？
啟示：外資品牌VS本土品牌？
中國的飲料市場確實很大，很多國際型飲料企業(yè)近年來也紛紛搶攤中國的飲料市場。隨著飲料市場的急劇發(fā)展，作為最早市場化的行業(yè)，現(xiàn)在的中國本土飲料企業(yè)的發(fā)展與提高在有些方面也不得不讓這些國際巨頭另眼相看：培養(yǎng)出的職業(yè)經理人正以在吸收中創(chuàng)新從而全新的形象，推動著中國的飲料市場的進步，并逐漸走出了自己的一條產品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新的道路。娃哈哈、農夫山泉、曾經的旭日升、統(tǒng) 一、康師傅等屬于黃色人種創(chuàng)造的飲料品牌，都在飛速發(fā)展、不可小覷的?？祹煾?、統(tǒng)一公司等創(chuàng)造出的“通路精耕（也即深度分銷）”甚至已經成了整個快速消費品行業(yè)學習的樣板，帶動了許多行業(yè)的渠道和管理革命。在某一品項上，有些企業(yè)已毫無疑問成了很多中小型企業(yè)的樣板，它們成了行業(yè)的翹楚。
但是，我們遠不能因為看到了自己的些微成長而沾沾自喜，狂傲自大，甚至目中無人。我們雖看到了幾個外資品牌的聯(lián)合，好像還有那么一點“對著干”的味道，好像其中還隱含著某些企業(yè)不甘示弱的火藥味。但是，這四個國際巨無霸的合作，可能更代表的是國際資源的合作和國際營銷資源的合作，取代內部對抗，來共同對“外”，這個“外”，可能就是我們所指的正在進步的一些本土品牌。用合作取代一些對抗，再來對付一些更大更長久的對抗，這是我們必須重視和嚴加小心的。我們希望“用合作取代反抗”不僅是國際型大企業(yè)聯(lián)盟的主題詞，也是本土企業(yè)需要進行探討和提升的最優(yōu)競爭法則。用資源整合來抹殺同質化造成的低質競爭，這才是這場競爭以及以后的越來越激烈的市場競爭環(huán)境下，由強者玩得起，玩得好的游戲。
我們永不希望，我們正在不斷成長的一些企業(yè)，雖然還在不斷的成長，但最終結果卻還是被排除在真正的強者的競爭性游戲之外！如果我們能在這幾個國際巨無霸合作的主題之外，更能看到本土企業(yè)與世界巨頭的差距、本土企業(yè)的合作方向，從而產生對企業(yè)本身資源、競爭資源、外部有利資源與不利因素的再認識，吸取到這些國際巨頭的成功精髓，達到做大做強，取得競爭優(yōu)勢，這才是我們討論這個主題的本身意義之外的真正目的。
原載：《環(huán)球企業(yè)家》2004年10期
在別的許多行業(yè)紛紛走向壟斷，市場環(huán)境水深火熱，競爭連連升級的時候，飲料行業(yè)為何一反常規(guī)，走向了這樣一條聯(lián)盟的道路？
戰(zhàn)略大師邁克爾。波特對競爭作出了最精辟的分析，也對如何取得競爭優(yōu)勢提出了幾條重要理論，那就是通過差異化、成本優(yōu)勢和進行技術創(chuàng)新。而要取得這些優(yōu)勢，最終還是落到對資源的爭奪，對人才、自然資源、資金和時間的爭奪。而我們現(xiàn)在看到的解決競爭的方式都是一些簡單的戰(zhàn)術，所謂的“見招拆招”，這樣的簡單迎應競爭的辦法使競爭走向越來越低級。這些國際型大企業(yè)一反常規(guī)，看來是將如何應對競爭提高到了戰(zhàn)略層面上來，并且相當遠見地考慮到了競爭的關鍵是有利資源的相互利用和對外界資源的爭奪，從而將競爭能力提高到了相當?shù)母叨龋?
在激烈競爭的市場環(huán)境下，沒有不思進取而永遠取得強者地位的企業(yè)，也不存在辛勤耕耘的弱者永遠是弱者，競爭會讓有的企業(yè)倒下，也會讓有的企業(yè)成長起來。所謂商場如戰(zhàn)場，在這里，既有敵人，也就會有盟友，有了盟友，就少了一個競爭對手，并且有了向其它對手發(fā)起更大攻擊，取得勝利更有優(yōu)勢的可能，這是一個雙贏的選擇。同時，這對于一些國際巨無霸而言，只有這樣，才能讓它們利用更大更優(yōu)的一些外部資源，才能尋找到更大的生存空間，才能實現(xiàn)“無邊界”的拓展，才能讓這些百年老企業(yè)獲得永生。
雖然茶飲料市場越來越復雜，競爭對手越來越多，競爭環(huán)境越來越惡劣，進入難度越來越大，但幾個國際型大企業(yè)，能夠進行企業(yè)間的友好合作，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟和銷售聯(lián)盟，取得共同的極大的競爭優(yōu)勢，企圖沖破幾大已成熟的茶飲料企業(yè)的重重隔離，從而將市場做得最大，這不能不說是一種徹底性的營銷革命，也為國內正在迅速成長的快速消費品企業(yè)提供了很好的戰(zhàn)略和營銷借鑒?！ ?
可口可樂&雀巢茶
可口可樂公司曾經與迪斯尼公司、寶潔公司都有過雄偉的全球合作計劃，但最終都由于執(zhí)行過程涉及到產品開發(fā)的難度、技術的專利性、市場整合的麻煩、銷售渠道的不統(tǒng)一等等，從而都不了了之。而雀巢公司由于與可口可樂公司在很多方面，特別是渠道及消費者方面的共性，使兩家企業(yè)最終友好地站在了一起，成立了全球性合資公司，首先在中國賣起了最近幾年來一直銷售火爆的茶飲料。
可口可樂公司與雀巢公司，雖在純凈水及其它一些產品方面，在國際上是處于競爭對手的地位，但一個是世界第一食品企業(yè)，具有強大的產品開發(fā)功能；一個是世界第一品牌公司，又具有無與倫比的市場操作功能，而在中國的茶飲料市場，甚至在世界級的飲料市場，雙方都不可能從內部的產品到外部的市場銷售均具有絕對性優(yōu)勢，特別在“快魚吃慢魚”的市場競爭法則占主導地位的情況下，反應慢的“惡習”往往使這些大型企業(yè)倍感被動，從而被一些中小型企業(yè)取得先機。所謂“惺惺相惜”，反映到商場上，無非就是雙方都看到了自己的劣勢，而對方的優(yōu)勢正能彌補自己的劣勢，所以，能讓雙方聯(lián)合起來，取得優(yōu)劣勢互補用合作取代對抗，就成了國際型大企業(yè)盡量減少對抗，用合作來取得競爭勝利的最優(yōu)戰(zhàn)略和不二法門。
而在進行戰(zhàn)略聯(lián)盟和市場合作的以前，它們雖都在中國市場做出了很大很多的努力，但它們都在中國的急速增長的茶飲料市場中一直處于尷尬的境地。一個茶粉賣了一二十年，卻在急劇增長的茶飲料市場上還了無建樹；一個茶飲料推廣了幾代產品，最終沒給消費者留下什么深刻印象。中國—這個世界最大的茶飲市場之一，這個近年來世界上增長最快的茶飲料市場，他們兩家國際一流公司只能眼巴巴地看著臺灣兩大巨頭將市場份額占盡，贏得盤滿缽滿。
強強聯(lián)合，向領導者挑戰(zhàn)，這就是國際大企業(yè)的胸懷和明智選擇。而對中國市場又具有特別意義的是，這兩個國際型大企業(yè)組建的合資公司，首先作出的決策就是：在中國的首都北京市場，推出了他們聯(lián)姻后的第一個寶貝—瓶裝飲料“雀巢冰爽茶”，并希冀在北京推出取得經驗后，便推廣到全國，從而逐步推向全球的其它的飲料市場。從這里，我們也看到了這些國際巨頭對中國市場的重視，以及對茶飲料市場的野心。
現(xiàn)在，可以看到，通過兩個公司的戰(zhàn)略統(tǒng)一，緊密合作，達到優(yōu)勢互補，傾力而出，對產品進行大力推廣，從技術創(chuàng)新，到高空轟炸，到地面推廣的精心運作，雀巢茶無疑已取得了市場占有率第三的強勢地位，用合作最有力地打擊了競爭。BPW（可口可樂與雀巢成立的合資公司的英文縮寫）在2002至2003年間，已經共推出了6種新產品，其目標是要獲得每年25%的增長率。我們還可以從北京市場2002年雀巢茶的市場表現(xiàn)，來一窺合資公司在中國的市場推廣進度。
立頓茶&百事可樂
去年夏季剛始，聯(lián)合利華中國公司還在四處獵取其準備上市的新即飲茶產品經理，但整個北區(qū)可能只有一個外籍總監(jiān)加上一個產品銷售經理，可能還最多配備一至兩個業(yè)務員，可以看出該公司對上市即飲茶的謹慎與不自信。不到一年，一個特大新聞出現(xiàn)了：百事公司與聯(lián)合利華公司，如同可口可樂公司與雀巢公司，依樣畫葫蘆，也大刀闊斧，干起了合作銷售茶飲料的買賣來！
立頓這艘世界茶業(yè)巨輪，在中國，依靠走不同的渠道，而避開了非常強勢的茶飲料競爭，在高檔寫字樓、酒店、超市等場所占據了很好的地位，有較大的市場份額。它們在北京的辦事機構甚至搬到了有名的馬連道茶城。但是，對中國的即飲茶市場而言，從品牌營造、市場推廣等方面來講，立頓茶多少有點給人捉襟見肘的感覺，要想在世界上最大的茶飲料市場之一的中國再取得突破性發(fā)展，立頓公司要找到更好的辦法。
百事公司在中國這兩年的品類拓展不是很成功，百事清檸的一句“百事清檸來了”虛弱無力，純品康納的“都樂”純果汁，想大步流星跨越，卻一直如小腳女人般挪一步算一步；“佳得樂”功能飲料，合并了幾年，在今年功能飲料這么火的階段，也不多見蹤影；純凈水不得不當作碳酸飲料的贈品進行搭贈?？梢哉f，它那一直拿出來炫耀的品類“金三角”，并沒被市場看好。。。。。?？傊?，在中國，百事公司看上去就是一只找不著方向的航船，雖做出了很多努力，但仍是一直在市場上打轉。
百事公司與聯(lián)合利華公司的合作雖始于1991年，立頓茶飲料在美國與加拿大即飲茶市場上一直也牢牢占據領先地位，但直到2003年11月，百事公司與聯(lián)合利華公司建立起一家各占50%股份的國際性合資公司，在世界各地指定市場中經銷起立頓即飲茶飲料，正而八經地準備去拓展全球近230億美元的即飲茶市場時，我們才算看到了兩家企業(yè)對即飲茶市場特別是中國這個最大的即飲茶市場有了些許的不服氣和不甘心。從今年起，由百事公司和聯(lián)合利華合資建立的國際聯(lián)盟“百事立頓國際公司”的業(yè)務范圍擴展至中國市場，將推廣即飲茶的理念總算落到了實處。這也有點讓我們看到了雙方大干一場的決心，也覺得他們好像找準了一些前進的方向。
我們現(xiàn)在還找不到立頓與百事可樂合資后的銷售的具體戰(zhàn)果，但我們會些微領略到他們這種雷厲風行的市場反映速度，百事公司在廣州花3000萬美元巨資興建的非碳酸生產線的決心，以及兩家企業(yè)都在四處尋覓合適的非碳酸產品職業(yè)經理人的急迫心情。這些都代表—他們在行動！
強者不會因為看到市場競爭的殘酷、激烈而急流勇退，“滄海橫流，方顯英雄本色”。他們與其它企業(yè)進行聯(lián)手，一則看到了巨大的市場消費潛力，我想更應是看到了自己的不足，以及自己不能獨善其身的能力。碳酸飲料的萎縮，讓這兩個巨頭看到了自己原來也不是那么強大，在更多的方面是需要進步、學習和進行調整。在碳酸飲料行業(yè)，它們可以制定游戲規(guī)則，但在非碳酸飲料的巨大市場中，各個品類的產品可能都需要進行探索和提升，甚至在別人制定的游戲規(guī)則下，它們不得不低下高貴的頭，發(fā)掘自己的一些資源優(yōu)勢，并與一些能志同道合的巨頭們采取優(yōu)勢互補的原則，從而玩出另一套花招，參與越來越嚴酷的競爭游戲中，最終成為游戲的優(yōu)勝者，而不至于出局。
而從另一方面來說，這種強強聯(lián)手，實質上又是一種對銷售渠道的更為超前或者可以說是行業(yè)領導者對渠道發(fā)展的一種最為積極的探尋，是對現(xiàn)今渠道發(fā)展最迷惑之時的一種最負責任的引導和研究，這非常明顯的是一種行業(yè)領導者制定規(guī)則的真實寫照！這種“共生型”企業(yè)營銷關系，會在資源越來越缺乏，企業(yè)競爭優(yōu)勢越來越少，社會分工越來越細，也越來越專業(yè)的將來，不惜為一種最有效的取得市場競爭勝利的強力武器。
我們總說商場如戰(zhàn)場，商場競爭的殘酷性使很多企業(yè)曇花一現(xiàn)，也使一些企業(yè)獲得永生。《孫子兵法》有云：不戰(zhàn)而勝。這才是戰(zhàn)爭勝利的最高境界?？磥恚@些國際巨無霸企業(yè)，也學會了《孫子兵法》的精髓，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟，輕松地取得戰(zhàn)爭需要的最緊缺資源，奪得市場的主動權，從而能永做勝利的領跑者？
啟示：外資品牌VS本土品牌？
中國的飲料市場確實很大，很多國際型飲料企業(yè)近年來也紛紛搶攤中國的飲料市場。隨著飲料市場的急劇發(fā)展，作為最早市場化的行業(yè)，現(xiàn)在的中國本土飲料企業(yè)的發(fā)展與提高在有些方面也不得不讓這些國際巨頭另眼相看：培養(yǎng)出的職業(yè)經理人正以在吸收中創(chuàng)新從而全新的形象，推動著中國的飲料市場的進步，并逐漸走出了自己的一條產品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新的道路。娃哈哈、農夫山泉、曾經的旭日升、統(tǒng) 一、康師傅等屬于黃色人種創(chuàng)造的飲料品牌，都在飛速發(fā)展、不可小覷的?？祹煾?、統(tǒng)一公司等創(chuàng)造出的“通路精耕（也即深度分銷）”甚至已經成了整個快速消費品行業(yè)學習的樣板，帶動了許多行業(yè)的渠道和管理革命。在某一品項上，有些企業(yè)已毫無疑問成了很多中小型企業(yè)的樣板，它們成了行業(yè)的翹楚。
但是，我們遠不能因為看到了自己的些微成長而沾沾自喜，狂傲自大，甚至目中無人。我們雖看到了幾個外資品牌的聯(lián)合，好像還有那么一點“對著干”的味道，好像其中還隱含著某些企業(yè)不甘示弱的火藥味。但是，這四個國際巨無霸的合作，可能更代表的是國際資源的合作和國際營銷資源的合作，取代內部對抗，來共同對“外”，這個“外”，可能就是我們所指的正在進步的一些本土品牌。用合作取代一些對抗，再來對付一些更大更長久的對抗，這是我們必須重視和嚴加小心的。我們希望“用合作取代反抗”不僅是國際型大企業(yè)聯(lián)盟的主題詞，也是本土企業(yè)需要進行探討和提升的最優(yōu)競爭法則。用資源整合來抹殺同質化造成的低質競爭，這才是這場競爭以及以后的越來越激烈的市場競爭環(huán)境下，由強者玩得起，玩得好的游戲。
我們永不希望，我們正在不斷成長的一些企業(yè)，雖然還在不斷的成長，但最終結果卻還是被排除在真正的強者的競爭性游戲之外！如果我們能在這幾個國際巨無霸合作的主題之外，更能看到本土企業(yè)與世界巨頭的差距、本土企業(yè)的合作方向，從而產生對企業(yè)本身資源、競爭資源、外部有利資源與不利因素的再認識，吸取到這些國際巨頭的成功精髓，達到做大做強，取得競爭優(yōu)勢，這才是我們討論這個主題的本身意義之外的真正目的。
原載：《環(huán)球企業(yè)家》2004年10期
