新鮮度控制、持續(xù)有效補貨、渠道管理、配送和經(jīng)銷商管理，這些包裝食品物流最重要的環(huán)節(jié)足以影響到企業(yè)的存亡
　　根據(jù)最新的市場研究報告估計，2002年中國包裝食品市場總值為人民幣2930億元，從1998年至2002年的5年間，中國的包裝食品保持7．5％的年平均增長率。
　　這種快速增長勢頭得益于城鄉(xiāng)居民收入的提高以及居民對品牌和包裝食品喜好的快速轉(zhuǎn)變。同時，隨著生活節(jié)奏的加快以及城鎮(zhèn)化水平的提高，新品種，諸如半成品、速食品和冷凍食品，在大城市被普遍接受。
　　在2003年的整個包裝食品銷售中，焙烤食品，如面包、餅干等是最大的一類，幾乎占到16％；奶制品也以年平均15％的增長率而成為耀眼的明星。
　　■“食以民為天”
　　面對熱火朝天的市場，長袖善舞的外資企業(yè)也加入了競爭行列，并且戰(zhàn)果豐碩。
　　卡夫（Kraft）在退出供應(yīng)鏈較長且難管理的奶制品市場，將酸奶拱手交給了“三元”之后，在中國已經(jīng)擁有原納貝斯克（Nabisco）和聯(lián)合餅干（UnitedBiscuit）的奧立奧、樂之、富麗、趣多多和太平蘇打等品牌和生產(chǎn)基地，加上原有的天津生產(chǎn)的果珍（Tang）和廣州廣愛的麥?zhǔn)峡Х?，已基本上完成了第一階段的布局?，斒希∕ars）除了原來的德芙、M＆M巧克力、士力架（Snickers）、彩虹糖以及寵物食品寶路和偉嘉之外，又新添了調(diào)味醬（MasterFood）。吉百利（Cadbury）繼收購了原無錫利夫糖果（魄力口香糖）后，現(xiàn)在又擁有了原輝瑞旗下的廣州華納（利夫口香糖）。
　　其他的活躍者們還包括：一直在精耕細(xì)作的雀巢，生產(chǎn)膨化食品立體脆、三角脆的美國通用磨房（GeneralMills），收購了西班牙大大口香糖的美國箭牌，剛開了在華第三家工廠的日本樂天，早餐面包曼可頓，肉制品菏美爾，剛收購了康師傅飲料的朝日，下轄百事可樂、都樂果汁和立頓紅茶的百事飲料和擁有樂事、大家寶的百事食品。
　　跨國公司的較早參與，使得這個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭更加激烈。但市場的熱鬧并不意味著高利潤，相反，中國食品行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利競爭的時代。
　　民以食為天。可如今在競爭如火如荼的包裝食品行業(yè)卻必須反著念：“食以民為天！”消費者是“天”，不論是購買的種類，購買的時機，還是購買的地點，他們都有著更多的選擇，他們的喜好憎惡決定了食品公司的生死。
　　而食品公司為了提高自身的競爭力，想要“痛并快樂”地掙取利潤，就要研究消費者，以提供滿足不同細(xì)分市場的產(chǎn)品，從而產(chǎn)生不同的品種。
　　根據(jù)美國食品研究機構(gòu)的研究結(jié)果，消費者收入發(fā)生變化，對包裝食品的需求也會變化。這樣，品種不斷增加，食品企業(yè)物流、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的管理難度也同時增加了。比如訂單完成率、訂單處理的時間和準(zhǔn)確率、倉庫作業(yè)效率和成本、庫存控制（安全庫存量、庫存準(zhǔn)確度）、生產(chǎn)計劃（周期和次序）、包裝設(shè)計和原材料采購等一系列環(huán)節(jié)。
　　而消費者食品安全意識的逐漸加強，對產(chǎn)品新鮮度和口味的逐漸敏感，更給包裝食品的供應(yīng)鏈管理增添了挑戰(zhàn)，特別是批次管理、庫存控制、渠道管理和逆向物流（召回）等環(huán)節(jié)。
　　最新鮮的例子，便是今年3月份，瑪氏公司泰國工廠生產(chǎn)的寶路狗糧從我國臺灣市場召回，其任務(wù)艱巨可想而知。包裝食品是快速消費品的一種，其召回不像其他的產(chǎn)品。對于其他的產(chǎn)品（如汽車、電腦、手機），召回時，已經(jīng)賣出的產(chǎn)品尚存于市場或消費者手中。而對于包裝食品，當(dāng)你召回時，食品可能已不是食品了。
　　包裝食品對產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，加之產(chǎn)品生命周期短，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量繁多，分布廣而散；消費者跨多個群體；市場需求變化快。這些特點，決定了包裝食品必須具備高度靈敏的供應(yīng)鏈，這樣才能快速響應(yīng)消費者的需求。
　　因此，新鮮度控制、持續(xù)補貨、渠道管理、配送和經(jīng)銷商管理就成為包裝食品供應(yīng)鏈高效與否的“生死結(jié)”。
　　■新鮮度控制
　　包裝食品廠商有一門異常重要的功課要做：新鮮度控制。
　　與別的快速消費品的物流相比較，包裝食品除了要有庫存報告，還要有產(chǎn)品新鮮度報告，新鮮度控制必須貫穿整個渠道。而且，正因為有新鮮度的要求，不少公司在從中央倉庫向區(qū)域分銷中心或地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)貨時，也已經(jīng)打破了“先進(jìn)先出”的作業(yè)常規(guī)而采取“后進(jìn)先出”或混合使用的方式。比如，按照通常的“先進(jìn)先出”作業(yè)，把產(chǎn)品批次靠前的貨先出庫的話，從北京同時發(fā)貨到上海和四川，由于后者的運送周期較長，再加上經(jīng)銷渠道中的耽誤，四川的消費者就會撅嘴：“買到的食品總不及上海的新鮮！”這時就可以變通為“后進(jìn)先出”發(fā)貨。
　　對于某些食品，如冷鏈產(chǎn)銷的冰激凌和肉食、乳制品，新鮮度控制意味著對整個流通渠道的節(jié)點和過程進(jìn)行溫度控制。但現(xiàn)在的情況是，很多產(chǎn)品只有在廠家和銷售終端有控制，在流通渠道卻喪失了控制。
　　嚴(yán)格的新鮮度控制，增加了包裝食品供應(yīng)鏈管理的成本，同時還增加了包裝食品企業(yè)市場預(yù)測的難度。
　　■持續(xù)補貨
　　在渠道中有效地持續(xù)補貨成為銷售的關(guān)鍵。補得少了，會喪失銷售機會甚至把消費者推向競爭對手；多了，則會積壓資金，還影響產(chǎn)品的新鮮度。要做到持續(xù)補貨，掌握渠道的信息是基礎(chǔ)。而遺憾的是，中國很多的包裝食品企業(yè)至今還沿用著較為傳統(tǒng)的“預(yù)測計劃推動模式”，即每月甚至每季，手搭涼棚眺望一個總的市場預(yù)測。然后根據(jù)工廠的生產(chǎn)安排，推出產(chǎn)品到渠道中。采用這種模式的下場往往是產(chǎn)品的積壓、退貨和過期。這種周期較長且不準(zhǔn)確的“預(yù)測計劃”體制，造成了終端信息的滯后。“去年一滴相思淚，今日始流到口邊。”蘇東坡說得多好呀。


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