改革開放以來，英雄領袖確實為中國明星企業(yè)的快速壯大起到了關鍵作用。而隨著中國經(jīng)濟融入世界，企業(yè)大廈的安危系于某個領軍人物一身的模式遭遇到空前的挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營民主決策、集體智慧的時代已經(jīng)到來。 2004年是猴年。這一年里，中國乳業(yè)霸主伊利集團公司像翻筋斗，云里霧里折騰。終于，隨著領軍人物鄭俊懷的被拘，企業(yè)被推到生死的風口浪尖——企業(yè)怎么辦？成千上萬的員工怎么辦？上百萬奶農(nóng)怎么辦？社會各界的憂慮如陰云般蔓延。然而，令人驚奇的是，這艘乳業(yè)巨輪并沒傾覆，只在浪尖上顛了顛，又穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)爻孙L前行了。

現(xiàn)代企業(yè)制度救了伊利

伊利“高管事件”發(fā)生之后，伊利董事、奶粉事業(yè)部經(jīng)理陳彥說：“伊利這次事件發(fā)生在集團公司的總部，而伊利實行的是事業(yè)部管理制，集團公司只掌握各事業(yè)部經(jīng)理的任免權、戰(zhàn)略投資權、事業(yè)部運營監(jiān)督權, 而原奶、液奶、奶粉、冷凍4大事業(yè)部分別掌控企業(yè)的日常生產(chǎn)、經(jīng)營、市場、銷售、品牌建設、人員管理等一系列要素。在某種程度上說, 伊利的總部是被架空的，而這種‘架空’使企業(yè)的風險相對分散了。”

他告訴記者，實際上哪個事業(yè)部出了問題，其后果和嚴重性都遠遠超過集團公司總部出問題。1999年，伊利冷凍事業(yè)部發(fā)生人事危機時，鄭俊懷親自兼任冷凍事業(yè)部經(jīng)理長達半年，才挽救危局。此后陳彥接過冷凍事業(yè)部經(jīng)理之職，又用了9個月時間，才把企業(yè)帶上正軌。

2004年以來，由于高層管理者出現(xiàn)問題而導致企業(yè)一蹶不振的上市公司不在少數(shù)，而伊利股份的高管問題與企業(yè)發(fā)展卻呈現(xiàn)“湯歸湯、水歸水”的態(tài)勢。有分析認為，這種現(xiàn)象說明，經(jīng)過多年的現(xiàn)代企業(yè)制度建設，伊利已經(jīng)基本建立起相對完備的現(xiàn)代企業(yè)體系，成為一個國有控股的股份制企業(yè)，具備了一定的抵御風險的能力，有了一定的自轉(zhuǎn)能力。實際上是現(xiàn)代企業(yè)制度救了伊利。連原伊利股份的獨立董事俞伯偉在高管事件后也認為：伊利這個企業(yè)還是“蠻結實”的。

當然，伊利股份的“結實”，還依賴于它的業(yè)績。有人說，如果沒有上市以來的優(yōu)良業(yè)績，高管出了事兒，“神仙也救不了”。記者調(diào)閱了伊利股份自上市以來的表現(xiàn)，從中不難看出，正是企業(yè)堅實的“底盤”，支撐它經(jīng)受了2004年一波又一波的風浪。2004年的季報表明，伊利1-9月份的主營業(yè)務收入是68億元，毛利潤3.8億元。伊利股份總股本是3.9億元，單股業(yè)績已經(jīng)達到0.53元。更為可貴的是，這樣的業(yè)績是在股本連續(xù)多次的轉(zhuǎn)送和增配高速擴張之下達到的，現(xiàn)在伊利的流通股是2.58億股，較上市之初擴張了將近15倍。伊利股份不但是個績優(yōu)股，而且還是一個能給投資者帶來扎實回報的藍籌股：伊利從1996年上市之后，就沒有停止過現(xiàn)金分紅。直至風波頻發(fā)的2004年7月，還實施了10送10的方案。“高管事件”只是上層的震蕩，又發(fā)現(xiàn)較早，既沒有動搖伊利的根基，也沒有造成特別嚴重的經(jīng)濟損失。

伊利是大家的, 不是“鄭總的”?

在伊利風波處理過程中，政府、媒體、司法機關等社會各界表現(xiàn)得十分理性。國務院發(fā)展研究中心研究員郝誠之說:“這種理性為企業(yè)管理制度的升級提供了成熟的外部環(huán)境，因為這樣，企業(yè)不是某個人的, 而是大家的、社會的?！?br>
2004年12月17日下午至19日，當伊利股份的5名高管被檢察機關陸續(xù)秘密刑拘后，社會上各種傳言和猜測四起：有的說抓了7名高管，有的說高管階層全軍覆滅……甚至引起了短暫的恐慌：20日9時30分，伊利股份開盤在跌停位置成交2萬余手后就被交易所停牌。

關系到“乳業(yè)巨頭”的生死，檢察機關一改往常封閉辦案的做法，于12月20日上午11時，向新華社記者披露了鄭俊懷等5名伊利高管涉嫌挪用公款，被檢察機關依法采取強制措施的事實。之后，幾乎是每天，檢察機關都通過新華社準確、及時地向公眾發(fā)布案件的進展情況，回答公眾關心的問題。這些信息的及時發(fā)布，澄清了真相，穩(wěn)定了人心，在一定程度上收到“救市”之效，伊利股份在停牌兩日后恢復交易后，很快回到正常狀態(tài)。

政府對待伊利的態(tài)度更是呵護有加。自2004年3月，伊利陸續(xù)爆出“國債風波”、“獨董風波”以來，內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委、政府的意見十分明確——問題要查、企業(yè)要保。當以上事件在市場上被炒得沸沸揚揚時，自治區(qū)黨委、政府同意徹查、證監(jiān)會著手調(diào)查、檢察機關介入……一切圍繞伊利股份的調(diào)查“不顯山、不露水”地低調(diào)展開。直至12月17日檢察機關對鄭俊懷等人采取強制措施, 也沒有選擇在企業(yè)進行, 就連伊利集團公司的很多工作人員，在事發(fā)兩天后仍蒙在鼓里。不少股民反映: 如果不是出現(xiàn)了鄭俊懷等人突然被拘，大家都以為伊利股份的“事兒”已經(jīng)過去了。

社會各方為什么如此“厚愛”伊利？記者采訪了解到，除了伊利股份上市以來始終保持優(yōu)良業(yè)績以外，伊利還是一家“死不起”的企業(yè)。去年春節(jié)，內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委書記儲波前往伊利拜年時說：“我不是來看企業(yè)的，而是放心不下企業(yè)背后上百萬養(yǎng)奶牛的農(nóng)牧民?。　闭蛉绱?，社會各方對待伊利的問題極其慎重，就連伊利的競爭對手蒙牛乳業(yè)，在伊利高管事件發(fā)生后，也公開站出來為伊利說話：“伊利事件是個別高管違規(guī)違法，企業(yè)的品牌、生產(chǎn)、市場、質(zhì)量等環(huán)節(jié)都是健康的?！泵膳Ｈ闃I(yè)副總裁孫先紅說：“草原品牌就一塊兒，伊利蒙牛各一半兒。我們兩家誰也不能輸，誰也輸不起?！?br>
展望“后鄭俊懷時代”的伊利

過去沒有人懷疑這樣一句話：沒有鄭俊懷就沒有伊利。和絕大多數(shù)第一代企業(yè)家一樣，伊利股份從20年前一個僅有40萬元固定資產(chǎn)的小廠，發(fā)展成了中國乳品行業(yè)無可爭議的老大，鄭俊懷功不可沒。

正因如此，鄭俊懷在企業(yè)樹立了絕對權威，長期以來無人挑戰(zhàn)，也不允許屬下對其權威有一絲異議。直到鄭俊懷被拘之前，不論業(yè)內(nèi)還是業(yè)外、企業(yè)內(nèi)部還是社會各界，都認為伊利離不開鄭俊懷，就像紅塔山與褚時健、春都與劉海峰一樣，沒有鄭俊懷的伊利總是讓人難以想象，“英雄領袖”幾乎成了中國成功企業(yè)必不可少的一個支柱。

盡管鄭俊懷一手創(chuàng)造了伊利，而當伊利成為一艘乳業(yè)巨輪的時候，家長式的管理弊端日漸顯現(xiàn)。耳邊容不得雜音、聽不得意見，抑制了企業(yè)的活力。伊利股份的一位知情人士說:“在老鄭的統(tǒng)治下，市場的競爭越來越激烈，而企業(yè)內(nèi)部的競爭卻越來越弱化，伊利內(nèi)部正在漸漸失去活力。有一次，以雪糕頂替工資給員工發(fā)放，當時想得很簡單，結果很多單身的員工吃不了，就以低價推到當?shù)厥袌?，造成營銷體系的一度混亂?！?br>
此次“伊利高管風波”出現(xiàn)后，伊利何去何從，人們特別關注。尤其是隨著檢察機關逮捕令的簽發(fā)，讓鄭俊懷與伊利董事長的位置從此無緣了，伊利怎么辦？關心伊利生存的人都為這個企業(yè)捏了一把汗。但十幾天過去了, 伊利的實踐顯示,“后鄭俊懷時代”的伊利，殺伐決斷依然有條不紊、生產(chǎn)經(jīng)營還是按部就班、市場銷售仍然紅紅火火。

呼和浩特市委書記韓志然接受記者采訪時說：“鄭俊懷被拘，對企業(yè)的短期負面影響是有的，但是從長遠看，未嘗不是一件好事。比如，經(jīng)過這次風浪，企業(yè)的管理人員必然要從中汲取教訓，各司其職、各盡其責，企業(yè)決策也只會更加民主、更加科學，公司的內(nèi)部監(jiān)督也會真正實行起來。比如，以前大家沒人敢對鄭俊懷說‘不’，現(xiàn)在有不同意見就得說‘不’，不說就要承擔法律責任?！薄?br>
郝誠之認為:“改革開放以來, 英雄領袖確實為中國明星企業(yè)的快速壯大起到了關鍵作用。而隨著中國經(jīng)濟融入世界, 企業(yè)大廈的安危系于某個領軍人物一身的模式遭遇到空前的挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營民主決策、集體智慧的時代已經(jīng)到來?！?br>
現(xiàn)在，從伊利內(nèi)部到社會各界，都有了一個共識：伊利高管事件對伊利的發(fā)展是件好事。不僅清除了企業(yè)肌體上的“毒瘤”，使公司的法人治理結構更為完善、信息披露更為透明，也將使后任有了前車之鑒。無疑“高管被拘事件”成了伊利走向更加成熟、更加穩(wěn)健的新起點。


來源：上海國資