麥杰管理咨詢(xún)合伙人 潘亦藩
一、食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段
改革開(kāi)放以來(lái)，隨著食品產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化程度的不斷提高，食品業(yè)也成為最早進(jìn)入較完全競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)之一。回顧新時(shí)期食品業(yè)走過(guò)的發(fā)展歷程，根據(jù)行業(yè)成熟度和競(jìng)爭(zhēng)特征，一般可以分為四個(gè)階段。
第一階段，自1980至1995年。這個(gè)時(shí)期是新中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)的時(shí)期。老牌國(guó)有企業(yè)、跨國(guó)公司、民營(yíng)企業(yè)各自開(kāi)疆辟土，眾多企業(yè)面對(duì)行業(yè)高速成長(zhǎng)的有利時(shí)機(jī)跑馬圈地，競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為各取所需，自立門(mén)戶(hù)。其主要競(jìng)爭(zhēng)特征為：
產(chǎn)業(yè)內(nèi)多數(shù)產(chǎn)品門(mén)類(lèi)還處在供小于求或供求大致平衡狀態(tài)，產(chǎn)品之間、品牌之間的直接競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，一個(gè)好的產(chǎn)品或者一個(gè)好的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意加上大量的廣告投入，就能在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。
產(chǎn)業(yè)集中度低，中國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌少，特大型企業(yè)更少，行業(yè)規(guī)范不健全，進(jìn)入門(mén)檻低，渠道依存度高。
國(guó)有老牌企業(yè)憑借傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，依靠自有品牌在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。強(qiáng)勢(shì)傳統(tǒng)食品企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品得益于產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和需求拉動(dòng)，在這個(gè)時(shí)期得以實(shí)現(xiàn)較快速度的發(fā)展。
跨國(guó)公司及港、臺(tái)食品企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，依靠產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速渡過(guò)了適應(yīng)期，并倚重戰(zhàn)略先行，超強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)力，高品質(zhì)的產(chǎn)品贏得市場(chǎng)青睞，不但得以站穩(wěn)腳跟，更可貴的是在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域迅速成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。
部分民營(yíng)企業(yè)以靈活的決策和管理機(jī)制，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告搏殺獲得快速發(fā)展，成為食品產(chǎn)業(yè)第一輪發(fā)展的贏家。
第二階段，自1995年至1998年。食品行業(yè)整體增長(zhǎng)依然強(qiáng)勁，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度提高，在不斷有新企業(yè)進(jìn)入的同時(shí)，開(kāi)始有大量企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)中退出，多數(shù)企業(yè)和品牌已經(jīng)面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為，1998年是中國(guó)食品業(yè)進(jìn)入自由競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)志年。這個(gè)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)特征表現(xiàn)為：
中國(guó)性和區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌逐漸在競(jìng)爭(zhēng)中形成，產(chǎn)業(yè)集中度逐步提高。部分品牌壯大就意味著部分品牌消亡。
產(chǎn)業(yè)開(kāi)始由發(fā)展中期進(jìn)入成熟穩(wěn)定初期。中國(guó)性空白市場(chǎng)逐漸減少，除全新產(chǎn)品以外，傳統(tǒng)門(mén)類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)格局基本形成。不同品牌群在各自的經(jīng)營(yíng)區(qū)域已構(gòu)成相對(duì)優(yōu)勢(shì)，跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)顯得舉步維艱。
部分傳統(tǒng)品牌因?yàn)楫a(chǎn)品老化，綜合成本高，無(wú)法抵擋更強(qiáng)勢(shì)品牌的擴(kuò)張而漸處劣勢(shì)，產(chǎn)品銷(xiāo)售量逐年回落，市場(chǎng)不斷萎縮，處于虧損狀態(tài)。
部分民營(yíng)食品企業(yè)，開(kāi)始突現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，獲取大量的新市場(chǎng)，并因此成長(zhǎng)為中國(guó)性品牌。
一些從營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品概念策劃起家的企業(yè)經(jīng)歷了從憂(yōu)到喜又歸于衰敗的大起大落的過(guò)程。因?yàn)閷?duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度沒(méi)有很好預(yù)期，這些食品企業(yè)在成就一夜暴富之后，又如其高速勃興一樣迅即復(fù)歸沉寂。其中不少跨國(guó)食品企業(yè)或因水土不服而經(jīng)營(yíng)不善，無(wú)奈退出中國(guó)市場(chǎng)。
第三階段，自1999年至2001年。食品行業(yè)進(jìn)入成熟初期。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，食品競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略集群已逐步形成，隨著產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的變化，食品生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已演化到企業(yè)價(jià)值鏈之間的全方位競(jìng)爭(zhēng)。
隨著產(chǎn)業(yè)成熟度的進(jìn)一步提高，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的包括一些傳統(tǒng)品牌在內(nèi)的食品企業(yè)徹底退出競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。
食品制造業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)蔓延到其上游和下游企業(yè)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)向綜合性競(jìng)爭(zhēng)方向轉(zhuǎn)移，企業(yè)利潤(rùn)鏈向上下游擠壓。
創(chuàng)新型發(fā)展成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)策略，明顯的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)已不復(fù)存在。
中國(guó)性品牌，不同細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌均已形成，競(jìng)爭(zhēng)格局基本成形。
資本運(yùn)作取代品牌運(yùn)作和產(chǎn)品投入，成為新的競(jìng)爭(zhēng)手段，強(qiáng)力企業(yè)以雄厚的資本實(shí)力通過(guò)并購(gòu)直接進(jìn)入食品板塊。
品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新成為單一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最常見(jiàn)特征。
第四階段，2002年至今。食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入基本成熟期。綜合性食品巨頭和細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌已逐步形成。食品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定，市場(chǎng)形態(tài)已融入現(xiàn)代市場(chǎng)整體格局，中國(guó)食品市場(chǎng)20年基本走完了發(fā)達(dá)國(guó)家數(shù)十載的發(fā)展歷程。
品牌經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)作、連鎖擴(kuò)張、時(shí)尚元素成為食品產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的四大新特征。
中國(guó)性和區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌因?yàn)楦鞣N因素遭遇增長(zhǎng)瓶頸，絕大多數(shù)食品企業(yè)嘗試走出競(jìng)爭(zhēng)沼澤，獲得新的發(fā)展。
戰(zhàn)略制勝成為食品企業(yè)發(fā)展主題。
從來(lái)沒(méi)有像這個(gè)時(shí)期那樣，食品產(chǎn)業(yè)擁有如此巨大的吸引力，讓無(wú)數(shù)人力和資本紛至沓來(lái)，尋求新的進(jìn)會(huì)，開(kāi)拓全新的事業(yè)領(lǐng)域。資本的進(jìn)與退，事業(yè)的成與敗因在產(chǎn)業(yè)內(nèi)司空見(jiàn)慣而讓所有人員對(duì)此習(xí)以為常。
消費(fèi)者的覺(jué)醒、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致食品企業(yè)的質(zhì)量和誠(chéng)信問(wèn)題頻遭“詬病”，有時(shí)甚至產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)危機(jī)，即使行業(yè)內(nèi)一些知名品牌也難以幸免。
二、食品企業(yè)的面臨的戰(zhàn)略困境
張瑞敏在海爾二十年紀(jì)念會(huì)上指出，海爾之所以成功是把握了一個(gè)規(guī)律，這個(gè)規(guī)律就是：在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都注意處理好三個(gè)關(guān)系，第一是無(wú)為和有為的關(guān)系；第二是重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系；第三是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。這三種關(guān)系本身體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的整體性思維。無(wú)為和有為體現(xiàn)在戰(zhàn)略取舍上，企業(yè)要找到最佳的前進(jìn)方向；重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系表明要如何處理正確做事和優(yōu)化發(fā)展的關(guān)系；百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系則是第二種關(guān)系的遞進(jìn)，亦即要做長(zhǎng)壽企業(yè)，必須既打造短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更要注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。
當(dāng)前的食品企業(yè)，正面臨如何在戰(zhàn)略思維導(dǎo)引下如何處理好這三種關(guān)系的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。
1、食品企業(yè)的成長(zhǎng)階段與煩惱。
盡管不是所有的食品企業(yè)成長(zhǎng)歷程都會(huì)經(jīng)歷所有的階段，但幾乎所有的食品企業(yè)都會(huì)面對(duì)自己所處的階段性問(wèn)題。
⑴、初創(chuàng)階段，面臨生存問(wèn)題。
無(wú)論是進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域還是推出新產(chǎn)品，無(wú)論資金短缺還是資本實(shí)力雄厚，無(wú)論進(jìn)入規(guī)模大小，食品企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期都會(huì)面臨產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)手段能否被市場(chǎng)接受的嚴(yán)峻考驗(yàn)。因?yàn)槠髽I(yè)身處成熟市場(chǎng)，同類(lèi)產(chǎn)品早已汗牛充棟，如何進(jìn)入是考量新企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵要素。相當(dāng)數(shù)量的食品企業(yè)因?yàn)槿狈?duì)食品產(chǎn)業(yè)規(guī)律的清醒認(rèn)識(shí)而在進(jìn)入初期就陷入危局。
⑵、成長(zhǎng)階段，面臨營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題。
營(yíng)銷(xiāo)力是食品企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。沒(méi)有很好的營(yíng)銷(xiāo)能力，即使是優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品也難以達(dá)到既定的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。目前整個(gè)食品競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常復(fù)雜，市場(chǎng)有時(shí)處在無(wú)序狀態(tài)，沒(méi)有強(qiáng)有力的市場(chǎng)策劃和管控能力就不可能獲得長(zhǎng)足發(fā)展。一般而言，在區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售總量超過(guò)3000萬(wàn)元的食品企業(yè)都面臨如何進(jìn)行深度分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)商管理、市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等一系列營(yíng)銷(xiāo)管理方面的問(wèn)題。
⑶、發(fā)展階段，面臨品牌運(yùn)作問(wèn)題。
做食品不做品牌，就如無(wú)源之水無(wú)本之木，不可能獲得持續(xù)發(fā)展。企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，有了資本和市場(chǎng)積累，形而上的品牌建設(shè)既是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果又是競(jìng)爭(zhēng)的需要。有識(shí)之士認(rèn)為，食品企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最體現(xiàn)品牌競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律。消費(fèi)者的認(rèn)牌消費(fèi)，已成為食品業(yè)重要的消費(fèi)特征。因此。做好品牌無(wú)疑是食品規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，一般而言，單品或整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)模在1億元以上的食品企業(yè)，品牌塑造或品牌再造就是發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
⑷、成熟階段，面臨戰(zhàn)略整合問(wèn)題。
在成熟產(chǎn)業(yè)中的成熟企業(yè)，戰(zhàn)略整合是發(fā)展的題中之義。事實(shí)上，在日趨成熟的食品行業(yè)，即便是大量的中小型食品企業(yè)，也都必須面對(duì)如何生存發(fā)展的戰(zhàn)略課題。競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和不確定性，很難讓從業(yè)者有平靜的心境去做事，而持續(xù)成長(zhǎng)，又是幾乎所有食品企業(yè)和企業(yè)家的戰(zhàn)略夢(mèng)想。因此，對(duì)于食品企業(yè)而言，戰(zhàn)略的重要性就顯得異常突出了。
一句話(huà)，戰(zhàn)略制勝，已經(jīng)成為食品企業(yè)必須面對(duì)的共同課題。
2、食品企業(yè)的戰(zhàn)略困境。
在多重因素的作用下，食品企業(yè)面臨巨大的市場(chǎng)壓力，這種壓力從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同側(cè)面釋放出來(lái)，成為制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。總結(jié)歸納這些發(fā)展障礙的表現(xiàn)形式，摸清其發(fā)展機(jī)理，可以使我們更好地看清食品企業(yè)的戰(zhàn)略困境，以尋找對(duì)策。
困境之一：天花板現(xiàn)象。
企業(yè)如同生命體，都會(huì)遭遇成長(zhǎng)煩惱。在食品產(chǎn)業(yè)中，面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)很多。許多企業(yè)一開(kāi)始順風(fēng)順?biāo)?，每年都有預(yù)期發(fā)展，可突然有一天，企業(yè)進(jìn)入了徘徊期，無(wú)論怎么努力，各項(xiàng)指標(biāo)都只能在原地踏步，不再有新的增長(zhǎng)。我們把食品企業(yè)面臨的這種困境稱(chēng)為“天花板”現(xiàn)象。
企業(yè)遭遇“天花板”現(xiàn)象的原因較多，食品企業(yè)的“天花板”現(xiàn)象具體情形可能是：
⑴、現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)產(chǎn)品總量已趨飽和。企業(yè)加大拓展力度所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)提升與投入相比表現(xiàn)為得不償失。在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)中通過(guò)正常發(fā)展提高市場(chǎng)占有率的可能性不大，即使勉強(qiáng)開(kāi)發(fā)，也會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的后果。
⑵、開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)心有余而力不足。首先是在新的市場(chǎng)缺乏足夠的品牌影響力，在沒(méi)有品牌庇蔭的前提下，以老產(chǎn)品去撬動(dòng)成熟市場(chǎng)，勝算較小。
⑶、企業(yè)要么缺乏新品的開(kāi)發(fā)能力，要么不愿嘗試新產(chǎn)品的研發(fā)投入，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)較大，所以在戰(zhàn)略上較為保守。
⑷、有的食品企業(yè)把單一產(chǎn)品和品牌做到了極致，已不再有成長(zhǎng)空間，但又不甘心固守于現(xiàn)有規(guī)模，來(lái)自股東或社會(huì)的壓力更迫使他們意欲謀求新的發(fā)展。但新的發(fā)展課題又不是他們可以駕輕就熟的領(lǐng)域，因此，在開(kāi)拓新的發(fā)展之途面前不知從何入手。
⑸、遭遇天花板現(xiàn)象的食品企業(yè)的共同特征是，成長(zhǎng)受阻，但找不到有效的戰(zhàn)略手段改變現(xiàn)狀，在焦灼、搜尋中飽受困境煎熬。
困境之二：品牌迷局。
品牌在食品企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所起的作用更甚于一般產(chǎn)業(yè)。世界最具價(jià)值的品牌即可口可樂(lè)的品牌價(jià)值為695億美元，正是擁有世界第一的品牌價(jià)值，可口可樂(lè)方能在全球范圍內(nèi)把單一的碳酸飲料產(chǎn)品做到400億美元的規(guī)模。中國(guó)本土食品企業(yè)在上世紀(jì)九十年代中期已認(rèn)識(shí)到食品品牌的重要性，十多年來(lái)也有豐富的品牌建設(shè)實(shí)踐。但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，品牌競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越成為“勝負(fù)手”之后，企業(yè)的品牌策略反而出現(xiàn)了種種迷局。
⑴、品牌延伸的取舍。相對(duì)于家電、汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)，食品業(yè)的企業(yè)規(guī)?？傮w上較小，綜合性特大型食品企業(yè)更是鳳毛麟角。對(duì)于那些產(chǎn)品線(xiàn)較窄的企業(yè)品牌而言，成功的品牌延伸就意味著企業(yè)的突破性發(fā)展。因此，品牌延伸也是眾多食品企業(yè)特別想采用的成長(zhǎng)策略。然而，中國(guó)食品企業(yè)在品牌延伸上面臨的迷局是如何延伸，向同類(lèi)產(chǎn)品延伸還是向新穎產(chǎn)品延伸，抑或是遠(yuǎn)離主業(yè)，向其他產(chǎn)業(yè)延伸。品牌延伸到底會(huì)擴(kuò)張品牌影響力，產(chǎn)生正面效應(yīng)，還是會(huì)稀釋品牌核心價(jià)值，繼而帶來(lái)負(fù)面影響。多數(shù)食品企業(yè)在兩難或多元選擇中無(wú)所適從，最后在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，由于戰(zhàn)略思路模糊，執(zhí)行過(guò)程搖擺不定，導(dǎo)致延伸失敗，甚至危害到原品牌的生存。
⑵、品牌老化的威脅。品牌像一個(gè)人，都有出生、成長(zhǎng)、成熟和衰亡的過(guò)程，然而，品牌與人最大的區(qū)別在于品牌的生命周期中，在衰落到來(lái)之前，我們可以有辦法遲滯這種趨勢(shì)，甚至可以通過(guò)一系列市場(chǎng)活動(dòng)，使品牌活化，獲得重生。可口可樂(lè)品牌發(fā)展至今已有近百年歷史，但品牌生命力依然強(qiáng)盛。這不能不歸功于可口可樂(lè)公司在每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)階段對(duì)品牌開(kāi)展的活化舉措。然而，本土食品品牌的品牌投入有限，品牌運(yùn)作手段貧乏，品牌麾下產(chǎn)品老化嚴(yán)重，找不到市場(chǎng)可接受的新品，因此要想使日漸老化的品牌形象和日益模糊的品牌內(nèi)涵獲得新的生機(jī)非常艱難，許多企業(yè)處在品牌再造找死，品牌不再造等死的尷尬境地。
困境之三：通路之惑。
食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，整個(gè)市場(chǎng)基本上由賣(mài)方主導(dǎo)，食品生產(chǎn)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間更多地體現(xiàn)在共同利益的分配上。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，食品產(chǎn)業(yè)通路格局已發(fā)生翻天覆地的變化。以各種類(lèi)型的超市為代表的終端企業(yè)的崛起，使食品企業(yè)的產(chǎn)品通路由以流通批發(fā)為主，逐漸轉(zhuǎn)移到商超終端之上。食品生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商和各類(lèi)終端之間的博弈，極大地提高了競(jìng)爭(zhēng)能級(jí)。隨著商超業(yè)的發(fā)展，食品企業(yè)渠道費(fèi)用大幅升高，名目繁多的各類(lèi)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、店慶費(fèi)、聯(lián)合促銷(xiāo)費(fèi)、條碼費(fèi)、商業(yè)折讓……等等，數(shù)以百計(jì)，使食品生產(chǎn)企業(yè)不堪重負(fù)。如何設(shè)定通路價(jià)格，怎樣擺脫終端擠壓，是否開(kāi)展產(chǎn)品直銷(xiāo)，節(jié)省通路費(fèi)用和環(huán)節(jié)，一系列通路課題呈現(xiàn)在食品生產(chǎn)者面前，稍有不慎，便有可能折戟渠道，要么被經(jīng)銷(xiāo)商算計(jì)，要么在終端費(fèi)用的重壓下崩潰。
困境之四：整合之累。
從跑馬圈地到市場(chǎng)精耕，在單一市場(chǎng)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不斷精細(xì)化之后，產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌和大型企業(yè)必然會(huì)專(zhuān)注資本和品牌運(yùn)作，以品牌輸出為中心的資本運(yùn)作更是食品企業(yè)慣用的策略。因?yàn)榇笠?guī)模的資產(chǎn)與品牌運(yùn)作可以讓企業(yè)在短期內(nèi)獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而迅速突破地域限制，在食品的某一個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)中占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位。然后，食品業(yè)先天的傳承性、資源依賴(lài)性和地域性特征，決定了食品業(yè)的諸多細(xì)分產(chǎn)業(yè)，并不適合于簡(jiǎn)單的市場(chǎng)整合。這使得中國(guó)食品企業(yè)的中國(guó)性產(chǎn)業(yè)整合實(shí)踐敗筆累累。怎樣從這種愿望美好但結(jié)果無(wú)法讓人茍同的整合中梳理出一套行之有效的操作方法，是眾多擁有遠(yuǎn)大目標(biāo)，不甘沉寂的食品企業(yè)孜孜追求的理想。但如何克服整合障礙，全面實(shí)現(xiàn)整合帶來(lái)的應(yīng)有利益，企業(yè)整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)何在等等，都是擺在面前的課題。因?yàn)檩p率決策造成的惡果，使不少企業(yè)頗受其苦，有的甚至連主業(yè)都被拖累。
困境之五：缺乏行業(yè)自律引發(fā)的產(chǎn)業(yè)危機(jī)。
食品產(chǎn)業(yè)是少數(shù)較早進(jìn)入成熟期的產(chǎn)業(yè)之一。自2001年以來(lái)，食品企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段。眾多食品企業(yè)的利潤(rùn)空間在競(jìng)爭(zhēng)各方的擠壓下顯得越來(lái)越逼仄。這樣一來(lái)，處于被動(dòng)地位的一大批業(yè)內(nèi)企業(yè)為了應(yīng)對(duì)殘酷的價(jià)格之爭(zhēng)，不得已以降低成本的方式茍延殘喘。而低成本策略對(duì)于這些食品企業(yè)而言本身就是一把雙刃劍。一方面企業(yè)不斷降低成本并沒(méi)有達(dá)到擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模的效果，表現(xiàn)為降本不能增效，降本才能生存；另一方面企業(yè)在相似規(guī)模下，可以降低的戰(zhàn)術(shù)成本是有限的，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)，超越企業(yè)能力去降低成本必然會(huì)引起惡性結(jié)果，如偷工減料，以次充好，玩弄概念，假冒偽劣等等……食品企業(yè)的一些短期行為，已在消費(fèi)者中形成了巨大的負(fù)面影響，由此給整個(gè)食品產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的危害無(wú)法估量。較早時(shí)期南京冠生園的月餅陷料事件，近期諸如“蘇丹紅”事件、“還原奶”事件、安徽阜陽(yáng)奶粉事件、哈根達(dá)斯冰淇淋生產(chǎn)事件等等，無(wú)一不在“制造”食品產(chǎn)業(yè)的誠(chéng)信危機(jī)。危機(jī)之所以在食品產(chǎn)業(yè)頻發(fā)，究其根由，主要在于：
⑴、在所有產(chǎn)業(yè)中，食品業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系最為密切，因此，人們的關(guān)注度自然就高，稍有風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)引發(fā)軒然大波，各級(jí)政府在信息公開(kāi)、民主意識(shí)強(qiáng)化的今天，特別重視食品等關(guān)鍵行業(yè)的管理和規(guī)范是必然的。因此，食品企業(yè)的違規(guī)現(xiàn)象頻遭曝光也屬自然。
⑵、食品產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，渠道費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)能大量過(guò)剩。在戰(zhàn)略成本控制能力薄弱，戰(zhàn)術(shù)成本已無(wú)正常降低空間的前提下，競(jìng)爭(zhēng)中許多食品企業(yè)不惜損害消費(fèi)者利益，鋌而走險(xiǎn)。
⑶、個(gè)別食品企業(yè)為遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采用卑劣手段，造謠惑眾，混淆視聽(tīng)，更加攪亂了行業(yè)規(guī)范。2004年蒙牛遭遇的媒介危機(jī)和投毒事件即屬此列。
⑷、食品產(chǎn)業(yè)內(nèi)有一些約定俗成的做法，在社會(huì)監(jiān)管和媒體監(jiān)督力度增強(qiáng)以后，其不合法性已顯露無(wú)疑。有的食品企業(yè)我行我素，不思整改，一旦被曝光，就會(huì)進(jìn)一步加劇行業(yè)動(dòng)蕩。
⑸、食品產(chǎn)業(yè)中的個(gè)別不法企業(yè)以制假售假為生，在地方保護(hù)主義的大旗下，逐漸成為產(chǎn)業(yè)“毒瘤”，嚴(yán)重侵蝕食品業(yè)的“機(jī)體”……
上述種種，已在食品產(chǎn)業(yè)中造成空前的信譽(yù)危機(jī)，多數(shù)食品企業(yè)對(duì)此深?lèi)和唇^，但面對(duì)窘境不知如何應(yīng)對(duì)。
困境之六：惡意競(jìng)爭(zhēng)下的誠(chéng)信缺失。
食品行業(yè)內(nèi)部，由于多重因素的作用，在上下游企業(yè)之間，同一競(jìng)爭(zhēng)層面不同企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部勞資之間的誠(chéng)信缺失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。應(yīng)該說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初級(jí)階段，誠(chéng)信缺失不一定是個(gè)別現(xiàn)象，因?yàn)槭袌?chǎng)規(guī)范的建立和完善需要一個(gè)過(guò)程，企業(yè)自律必須經(jīng)過(guò)不斷修煉。但食品產(chǎn)業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的誠(chéng)信缺失的發(fā)生面、危害性均明顯要超過(guò)一般產(chǎn)業(yè)，這是中國(guó)食品企業(yè)不能不面對(duì)的嚴(yán)峻課題。
⑴、食品企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)之間，制造企業(yè)與終端企業(yè)之間的博弈一直困擾食品企業(yè)的健康發(fā)展。各類(lèi)“三角債”、拖欠款、呆死帳等讓各個(gè)層面的企業(yè)飽受資金鏈斷裂之虞。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，由于一些企業(yè)的不誠(chéng)信行為導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)誠(chéng)信危機(jī)。有的食品企業(yè)在短期內(nèi)得以快速發(fā)展，但就是因?yàn)閼?yīng)收款不能及時(shí)回籠，加上企業(yè)內(nèi)部人中飽私囊而使得高速成長(zhǎng)中的企業(yè)不堪資金短缺的壓力在一夜之間分崩離析。原四川智強(qiáng)集團(tuán)、三株集團(tuán)等都是典型案例。
⑵、競(jìng)爭(zhēng)間的誠(chéng)信缺失還表現(xiàn)在惡意制造事端，以不正當(dāng)手段打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)目的的主觀故意上。北方有一家大型食品集團(tuán)向兩家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商采購(gòu)原料。甲供應(yīng)商先進(jìn)入，開(kāi)始時(shí)為獨(dú)家供應(yīng)；乙供應(yīng)商通過(guò)價(jià)格和規(guī)模優(yōu)勢(shì)自然也分得40%的供應(yīng)量。乙供應(yīng)商進(jìn)入后僅過(guò)了一個(gè)月，該食品集團(tuán)在使用乙供應(yīng)商提供的第二批中間產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)乙供原料的個(gè)別包裝中含有可使最終產(chǎn)品由純白變?yōu)樯詈诘牟幻魑镔|(zhì)。該食品集團(tuán)因此中斷了乙供應(yīng)商繼續(xù)供貨的權(quán)利。乙供應(yīng)商則認(rèn)為，自己的產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中經(jīng)由多道噴霧與攪拌工藝，如果混入雜質(zhì)，絕對(duì)不可能只在數(shù)噸產(chǎn)品中出現(xiàn)數(shù)袋不合格品，特別蹊蹺的是，數(shù)袋不合格品除含有不明物質(zhì)外，其余成份與乙方供應(yīng)的中間產(chǎn)品相去甚遠(yuǎn)，而含量恰巧與甲方所供產(chǎn)品相類(lèi)似，乙供應(yīng)商恍然大悟，感嘆如此競(jìng)爭(zhēng)真可謂“無(wú)所不用其極”。
⑶、誠(chéng)信缺失在食品企業(yè)內(nèi)部也非個(gè)別現(xiàn)象。股東之間、企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間、職業(yè)經(jīng)理人與公司合作者之間缺乏誠(chéng)信，互相傾軋的事例不勝枚舉。盡管成因復(fù)雜，表現(xiàn)形式各異，令企業(yè)防不勝防，最終遭受打擊的是企業(yè)和品牌。
食品企業(yè)面臨眾多戰(zhàn)略困境，帶來(lái)的直接影響是在錯(cuò)綜復(fù)雜的戰(zhàn)略環(huán)境面前，食品企業(yè)的戰(zhàn)略決策經(jīng)常出現(xiàn)重大失誤。因?yàn)閼?zhàn)術(shù)上的偏差可以修正，而戰(zhàn)略錯(cuò)誤則可能帶來(lái)滅頂之災(zāi)。食品企業(yè)因此飽受其苦。
三、食品企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)重壓下的戰(zhàn)略失誤
食品產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化程度越高，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越激烈。近幾年來(lái)，中國(guó)食品企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得了很大發(fā)展。本土食品企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平在競(jìng)爭(zhēng)中得到了普遍提高。但在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，也有相當(dāng)一批食品企業(yè)為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的失誤付出了沉重代價(jià)。我們把這些食品企業(yè)的戰(zhàn)略失誤歸結(jié)為五大癥狀。
1.合資幼稚癥。
合資幼稚癥是產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期比較突出的戰(zhàn)略失誤頑癥之一。其主要表現(xiàn)主體和受害主體均為本土食品企業(yè)?？鐕?guó)食品企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，為試中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這潭活水的深淺，一般都會(huì)選擇有規(guī)模的本土企業(yè)作為合資的對(duì)象，一起開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。而本土食品企業(yè)從引進(jìn)外資，做大做強(qiáng)，近距離全方位學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理水平的需求出發(fā)，對(duì)能夠與跨國(guó)企業(yè)合作也是情有獨(dú)鐘，雙方一拍即合，一時(shí)合資合作之潮在食品產(chǎn)業(yè)內(nèi)風(fēng)起云涌?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，戰(zhàn)略定位和追求目標(biāo)的不同，很快使合作各方紛爭(zhēng)迭起、齟齬不斷，最終要么分道揚(yáng)鑣，要么合作關(guān)系名存實(shí)亡。
作為跨國(guó)公司，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略非常清晰，即在合資中要保證控股，在合資企業(yè)中擁有經(jīng)營(yíng)管理的主導(dǎo)權(quán)。合資前期的主要目的是贏得市場(chǎng)，使中國(guó)消費(fèi)者能認(rèn)識(shí)并接受自己的產(chǎn)品和品牌。因此，前期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并非是跨國(guó)公司最注重的關(guān)鍵利益。與之相反，本土企業(yè)在合資前，關(guān)注的是短期利益，一般沒(méi)有中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以一旦合資的另一方開(kāi)始顯露戰(zhàn)略實(shí)力和戰(zhàn)略能力時(shí)，就會(huì)感到措手不及，無(wú)以應(yīng)對(duì)。實(shí)際的結(jié)果也是，本土企業(yè)由于在戰(zhàn)略上已先輸一籌，所以雙方博弈的結(jié)果往往是本土企業(yè)收拾殘局，一敗涂地。
讓我們來(lái)看一下合資幼稚癥最典型的一種合作過(guò)程和結(jié)局。
跨國(guó)公司擁有品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、資金和管理優(yōu)勢(shì)，本土企業(yè)則對(duì)市場(chǎng)比較了解，擁有較好的人脈關(guān)系?？鐕?guó)公司以資金投入，本土企業(yè)則以設(shè)備、土地或廠房等固定資產(chǎn)投入?？鐕?guó)公司控股，并要求經(jīng)營(yíng)自己比較有知名度的產(chǎn)品和品牌，本土企業(yè)原有品牌被束之高閣或棄用。這時(shí)候，本土企業(yè)并沒(méi)有感到合作有何不妥，因?yàn)楹腺Y企業(yè)使用對(duì)方具有世界或區(qū)域性影響的品牌是順理成章的，且對(duì)方還不收任何牌譽(yù)費(fèi)，自己公司的固定資產(chǎn)在評(píng)估中已大為升值，外資公司似乎很大度，也不太計(jì)較。然而，合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)一個(gè)時(shí)期之后，由于市場(chǎng)投入較大，產(chǎn)品接受需要一個(gè)過(guò)程，公司出現(xiàn)相當(dāng)虧損，這時(shí)候，跨國(guó)公司一方憑借在董事會(huì)中的優(yōu)勢(shì)提出增資擴(kuò)股，否則，企業(yè)將因資金匱乏而無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。中方母公司因?yàn)闆](méi)有更多資金可資投入，只能忍痛同意收縮股份，這樣一來(lái)，經(jīng)過(guò)反復(fù)幾次，中方在合資企業(yè)中的股本已被削減到所剩無(wú)幾，這個(gè)時(shí)候，合資企業(yè)卻苦盡甘來(lái)，一如跨國(guó)公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，開(kāi)始獲取利潤(rùn)收益。
合資幼稚癥是典型的戰(zhàn)略短視導(dǎo)致的戰(zhàn)略性失誤，這種幼稚曾經(jīng)讓眾多本土食品企業(yè)嚴(yán)重受損，教訓(xùn)深刻。
2.水土不服癥。
食品企業(yè)面對(duì)發(fā)展瓶頸，經(jīng)常想到的發(fā)展策略是進(jìn)行異地或異域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。即把在本土、本地暢銷(xiāo)的產(chǎn)品移植到全新的目標(biāo)區(qū)域。一般而言，被移植的產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)中屬全新產(chǎn)品。由于食品的地緣特征很強(qiáng)，很容易導(dǎo)致移植失敗，即在甲地或本國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品，不一定在乙地或異國(guó)同樣暢銷(xiāo)，這種因產(chǎn)品水土不服造成的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)失誤，就是很多食品企業(yè)曾經(jīng)深陷其中的水土不服癥。
水土不服癥之所以被納入戰(zhàn)略失誤頑癥之一，原因在于，食品企業(yè)對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的投入較大，一旦失敗，幾屬顆粒無(wú)收，這是典型的只有戰(zhàn)略決策失誤才會(huì)造成的不良后果。水土不服癥“患者”中，本土企業(yè)有之，跨國(guó)公司也不鮮見(jiàn)。
水土不服主要由食品企業(yè)的異地拓展用產(chǎn)品造成。如果產(chǎn)品不被接受，即使市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略再高超，也不能改變市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略失敗的結(jié)局。進(jìn)一步地，由于拓展市場(chǎng)的產(chǎn)品是主導(dǎo)產(chǎn)品，主導(dǎo)產(chǎn)品不被接受，要想轉(zhuǎn)換產(chǎn)品幾乎是不可能的，沒(méi)有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。這就使得水土不服癥經(jīng)常帶來(lái)戰(zhàn)略失敗、企業(yè)破產(chǎn)的嚴(yán)重后果。以產(chǎn)品為主導(dǎo)進(jìn)行異地市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略失誤的根本原因是對(duì)自身產(chǎn)品過(guò)于自信，沒(méi)有深入分析不同地域消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，沒(méi)有根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的偏好對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理改造。以為在一地取得成功，在另一地一定能夠被接受。殊不知，由于中國(guó)地域廣闊，且民族特征顯著，外來(lái)食品，包括異域食品，在進(jìn)行新市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí)一定要慎重。如肉制品在北方的接受度就大大高于南方；黃酒只在江浙滬諸省市廣泛接受，其他地區(qū)消費(fèi)者就很少；冷凍米飯?jiān)谌毡敬笫軞g迎，但在中國(guó)，即使像上海這樣的大都市銷(xiāo)量也很有限。因此，有些產(chǎn)品要進(jìn)入異地市場(chǎng)，如果不在口味、規(guī)格、包裝等細(xì)節(jié)上有所調(diào)整，則很難有成功的希望；而有些產(chǎn)品可能地域性更強(qiáng)，在短期內(nèi)不可能被更廣泛地接受。因此，新品進(jìn)入異地市場(chǎng)一定要慎之又慎。
3.多元化頑癥。
多元化發(fā)展是中國(guó)本土企業(yè)為突破發(fā)展滯漲，求得持續(xù)增長(zhǎng)的常用策略。因?yàn)槭称樊a(chǎn)業(yè)集中度較低，單一企業(yè)規(guī)模較小，在做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略思想引導(dǎo)下，不少食品企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略以謀求超常規(guī)發(fā)展。由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展并不均衡，地域之間、產(chǎn)業(yè)之間，甚至同一產(chǎn)業(yè)的不同產(chǎn)品之間，其發(fā)展梯度都會(huì)出現(xiàn)不同的層次，如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，多元化發(fā)展可能給企業(yè)帶來(lái)一定的發(fā)展。但毋庸諱言，在多元化過(guò)程中，有許多食品企業(yè)為此付出了沉重代價(jià)。
食品企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)造成失誤的原因很多。有的食品企業(yè)在不了解產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的前提下盲目多元化。從食品產(chǎn)業(yè)賺到了錢(qián)，認(rèn)為在食品業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)既麻煩，又不容易做大。為此輕易決定涉足其它產(chǎn)業(yè)進(jìn)行發(fā)展。有的食品企業(yè)由于資金積累有限，選擇的新產(chǎn)業(yè)又是資本密集型產(chǎn)業(yè)，往往起步不久，就開(kāi)始受資本匱乏困擾，加上專(zhuān)業(yè)準(zhǔn)備不足，不了解新產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，結(jié)果“出師未捷身先死”，連原本在食品業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)也受重創(chuàng)。也有的食品企業(yè)連主業(yè)都沒(méi)有做好做強(qiáng)，就草率開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)入其他門(mén)類(lèi)食品細(xì)分市場(chǎng)，以為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和通路優(yōu)勢(shì)可資共享，以降低經(jīng)營(yíng)成本，與主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)共同增長(zhǎng)。但實(shí)際情形是，品牌在新的產(chǎn)品門(mén)類(lèi)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，過(guò)多的廣告投入反而用盡了主導(dǎo)產(chǎn)品積累的有限資源，且營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)，在銷(xiāo)售渠道上又無(wú)法共融，不但離集約經(jīng)營(yíng)的初衷相去甚遠(yuǎn)，甚至還拖累原本就不太強(qiáng)勢(shì)的主導(dǎo)產(chǎn)品。
4.管理失控癥。
應(yīng)該說(shuō)，管理是企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)微觀主題，管理失控似乎不應(yīng)該被納入食品企業(yè)戰(zhàn)略失誤的范疇。然而，中國(guó)食品企業(yè)管理失控的成因都有其難以割裂的戰(zhàn)略背景，戰(zhàn)略取向的失誤與管理失誤兩個(gè)因素的交互作用，將戰(zhàn)略層面的失誤從戰(zhàn)術(shù)層面表現(xiàn)出來(lái)，繼而又使企業(yè)陷入戰(zhàn)略困境之中。
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，很多企業(yè)都會(huì)遇到一個(gè)快速成長(zhǎng)期。有的企業(yè)因?yàn)槟骋桓?jìng)爭(zhēng)要素的作用使成長(zhǎng)期來(lái)得特別迅猛，有時(shí)甚至出乎企業(yè)自身的意料之外。這個(gè)時(shí)候，如果管理資源不足，管理和控制意識(shí)淡薄就極易引起混亂，導(dǎo)致企業(yè)失控，將企業(yè)優(yōu)勢(shì)在短時(shí)間內(nèi)化為烏有。
管理失控癥的另一種表現(xiàn)形式由超越企業(yè)實(shí)際能力的拔苗助長(zhǎng)式策略造成。有的食品企業(yè)獲得初期成功之后，開(kāi)始大量投入廣告和銷(xiāo)售資源，并放松對(duì)貨款的管理，大量壓貨到流通環(huán)節(jié)，期望在短期內(nèi)迅速將企業(yè)做到超常規(guī)模，但由于對(duì)市場(chǎng)容量估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀，市場(chǎng)實(shí)際增長(zhǎng)大大低于預(yù)期，使企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，糾紛不斷，如果企業(yè)決策層因忙于救火，放任市場(chǎng)人員恣意妄為，結(jié)果必然導(dǎo)致市場(chǎng)失控，“屋漏又逢連時(shí)雨”。
一些大型食品品牌企業(yè)，包括上市食品公司，在擁有資金優(yōu)勢(shì)后，開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模行業(yè)整合，試圖成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。但因并購(gòu)速度過(guò)快，來(lái)不及消化整合，且多數(shù)食品行業(yè)受品牌地域性和銷(xiāo)售半徑影響，有規(guī)模并不一定能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性，這使得實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的食品企業(yè)管理資源明顯跟不上發(fā)展要求，如果經(jīng)濟(jì)效益再不明顯，則必然使企業(yè)陷入繁瑣的管理事務(wù)之中難以自拔。
5.過(guò)度創(chuàng)新癥。
適度創(chuàng)新是食品企業(yè)贏得未來(lái)市場(chǎng)的關(guān)鍵。市場(chǎng)成熟之后，創(chuàng)新必然成為強(qiáng)勢(shì)食品企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的共同主題?？祹煾捣奖忝嬖炀土隧斝录瘓F(tuán)，脈動(dòng)的推出給樂(lè)百氏企業(yè)帶來(lái)新的氣象，椰奶成就了柳樹(shù)集團(tuán)在飲料業(yè)中的獨(dú)特地位，一根小小的羊肉串一旦完成產(chǎn)業(yè)化，便可樹(shù)起希波品牌，和酒作為營(yíng)養(yǎng)型黃酒的代表使民族老企業(yè)冠生園煥發(fā)了生機(jī)……。這是產(chǎn)品創(chuàng)新帶來(lái)的豐碩成果；品牌反向輸出打造了白酒業(yè)第一品牌五糧液，以?xún)?nèi)蒙古為背景闡發(fā)的綠色餐飲概念連鎖讓小肥羊在中國(guó)的規(guī)模和業(yè)績(jī)甚至超過(guò)了麥當(dāng)勞，哪怕是立足餐飲業(yè)向各大酒家買(mǎi)斷供應(yīng)各類(lèi)飲料的上海新三晶食品公司也可以從傳統(tǒng)飲品經(jīng)銷(xiāo)商中脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者……這是模式創(chuàng)新帶來(lái)的輝煌業(yè)績(jī)。然而，在創(chuàng)新取得巨大成功的同時(shí)，過(guò)度創(chuàng)新或曰偽創(chuàng)新給食品企業(yè)帶來(lái)的危害同樣十分嚴(yán)重，適度創(chuàng)新和過(guò)度創(chuàng)新，僅一字之差，但給食品企業(yè)帶來(lái)的結(jié)果卻有天壤之別。
過(guò)度創(chuàng)新的表現(xiàn)形式多種多樣。過(guò)度產(chǎn)品創(chuàng)新是食品企業(yè)戰(zhàn)略失誤的主要癥結(jié)。有的餐館把自己定位在營(yíng)養(yǎng)餐館上，殊不知現(xiàn)代城市人，經(jīng)常有能力進(jìn)餐館用餐的消費(fèi)者并不缺乏營(yíng)養(yǎng)，有的人甚至忌諱過(guò)度營(yíng)養(yǎng)；一家飲料企業(yè)推出系列蔬菜汁，試圖以健康飲料的概念一舉奪取新一代飲料產(chǎn)品市場(chǎng)，但蔬菜汁口味大異于中國(guó)人傳統(tǒng)習(xí)慣，作為主打產(chǎn)品，無(wú)法為大量人群接受，結(jié)果自然是鎩羽而歸。有的食品企業(yè)玩弄概念，動(dòng)輒推出全新概念產(chǎn)品，花費(fèi)大量的市場(chǎng)費(fèi)用，最后仍然免不了因概念失真而讓一切努力都付諸東流……
食品企業(yè)戰(zhàn)略失誤表現(xiàn)各異，不一而足。認(rèn)真反思我們的失誤，我們的結(jié)論是，絕大多數(shù)戰(zhàn)略失誤是可以規(guī)避的，關(guān)鍵是我們要有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略理念，奉行一整套嚴(yán)密的戰(zhàn)略模式和體系。
