從子公司情況來看，三元股份旗下8家子公司有6家虧損。其中，河北三元虧損約7990萬元，達到整個三元股份虧損額的80%。
對于河北三元的巨虧，4月16日下午，《投資者報》記者首次走進河北三元乳品二廠時，這所位于石家莊市警安路69號的工廠并不像想象中那樣一片忙碌景象，而與之相鄰的三元乳品六廠更是非常“安靜”。
據(jù)記者了解，除了二廠和六廠，河北三元旗下在進行生產(chǎn)工作的還有三廠。不過從目前來看，三元股份在河北的這幾家工廠已經(jīng)成為其沉重的負擔，面臨著產(chǎn)能半數(shù)閑置、管理成本增加和競爭對手擠壓等多重困境。
工廠產(chǎn)能半數(shù)閑置
“目前二廠每天的產(chǎn)量大概在100~200噸之間，過年過節(jié)效益好的時候有時會達到300噸。”河北三元乳品二廠一名負責生產(chǎn)資歷較深的員工李強(化名)對《投資者報》記者說。
據(jù)公開資料顯示，乳品二廠原為三鹿集團最大的液態(tài)奶生產(chǎn)基地，共有十條液態(tài)奶生產(chǎn)線，如果全負荷運轉(zhuǎn)，日均產(chǎn)能將會達到380噸。三聚氰胺事件后，由三元租賃從事液態(tài)奶生產(chǎn)，該廠于2008年12月12日正式復(fù)產(chǎn)。當時工廠在崗426名工人全部為原三鹿乳品二廠工人，但由于并未全負荷運轉(zhuǎn)，尚有部分原廠工人處于待崗狀態(tài)。
據(jù)《投資者報》記者在該廠3天的觀察來看，這家工廠目前日產(chǎn)最多200噸，也就是說其所能發(fā)揮的功效不過50%。
這家位于石家莊西北角的工廠，位置偏遠，偌大的工廠大門沒有來來往往的車輛，廠房之間也顯得非常空曠。比較熱鬧的或許就是上午來自河北周邊大約四十來戶奶農(nóng)來給三元送奶的時候。據(jù)4月17日一名來自河北行唐縣的奶農(nóng)分析，平均每戶送奶量約為3~4噸，當天三元收購的原奶在120~160噸之間。
“現(xiàn)在和以前沒得比!”前述員工在這所工廠工作了十五年之久，經(jīng)歷了兩個“朝代”的變更，雖然福利工資比以前更好，談到三元和三鹿時，他仍難掩心中的落差感。發(fā)出同樣感嘆的不僅有他，記者在三元乳品三廠探訪時，也聽到兩名在食堂工作的員工說出了同樣的話。
緊鄰二廠的是乳品六廠，這原為三鹿最大的奶粉包裝生產(chǎn)線，奶粉包裝能力為每年35000噸，同時有年產(chǎn)15000噸干粉的產(chǎn)能，現(xiàn)在這所工廠還是進行奶粉的包裝。
據(jù)記者了解，由于產(chǎn)能不足，目前乳品六廠有兩座庫房已經(jīng)被出租。“現(xiàn)在產(chǎn)能沒有以前那么大，倉庫也用不了那么多，所以就租出去，也是對資產(chǎn)的整合。”河北三元綜合管理辦公室主任杜寶亭在位于和平西路的539號的河北三元總部接受《投資者報》記者采訪時這樣解釋。
河北三元總部也就是曾經(jīng)的三鹿一廠，現(xiàn)在那里已經(jīng)分拆成了兩部分：主樓是辦公樓，杜寶亭表示，這在三鹿的時候已經(jīng)就做辦公用了;旁邊那棟同樣屬于三元資產(chǎn)的樓已經(jīng)成了如家和七天快捷酒店。
從三元股份2011年年報不難發(fā)現(xiàn)，由于1.3億營業(yè)外收入，公司利潤總額才得以扭虧，而營業(yè)外收入多數(shù)由固定資產(chǎn)處置利得而來，此項收入約為9456萬元。而租庫房、租廠房等也就是三元“為增加營業(yè)外收入，充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)資源，盤活閑置資產(chǎn)，創(chuàng)造資產(chǎn)價值”的結(jié)果。
各方費用“壓力山大”
事實上，從2008年到2012年，三元所收購的三鹿工廠始終沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效，而這些工廠所伴隨而來的管理費用、人員成本都成了三元肩頭上難以承受的重擔。
2009年3月以6.2億元的價格競得三鹿核心資產(chǎn)。2009年11月中，三元股份又發(fā)布公告稱，已經(jīng)通過非公開發(fā)行股票的形式，向母公司首都農(nóng)業(yè)集團及北京企業(yè)(食品)有限公司，募集資金10億元，資金主要用于收購、整合三鹿資產(chǎn)及全國擴張戰(zhàn)略。
從三元股份的2011年年報來看，雖然公司營業(yè)成本遠低于營業(yè)收入，但是多項費用卻大幅上漲。2011年，三元股份的促銷費約為1.35億元，較上年同期的6367萬元實現(xiàn)113%的增長幅度，勞務(wù)費等費用也出現(xiàn)不同程度上漲，受此影響，公司營業(yè)費用約為6億元，較上年的4.9億元增長約22%。
河北三元一位不愿具名的中層人士向《投資者報》記者透露，三元并購三鹿時沒有裁掉一名員工，全部留了下來，而且給的福利待遇比以前還好。這名中層人士自己就是一名“遺留”員工，“我以前也是做生產(chǎn)的，后來沒有要我，我就到了總部。”
“這里全都是三鹿以前的員工。”乳品三廠的那名在食堂工作的員工說道，“基本上都留下來了，只有一些自己不愿意干的離開了。”
據(jù)資料顯示，三元收購的三鹿工廠員工大約有2000多名。然而據(jù)上述分析可知，三元現(xiàn)在的產(chǎn)能遠遠不及以前的三鹿，而留下來的員工不僅在剛開始整合的時候需要付出巨大的成本，此后由于產(chǎn)能與人員的不匹配帶來的負擔可想而知。
不僅僅是員工，工廠機器等管理費用也是壓在三元肩上的大山，雖然有一部分出租、出售，可是仍在使用的機械，沒有發(fā)揮全部的功效，卻仍然要接受一年又一年折舊、維修等費用的支出。
此外，據(jù)記者了解，目前三元河北工廠的奶源80%來自北京，20%來自河北周邊的奶農(nóng)。據(jù)一位從北京運輸原奶的司機師傅透露，從北京到河北跑一趟需要11個小時，運輸成本也是一項不小的支出。
市場份額遭對手擠壓
比產(chǎn)能閑置、成本壓力更為嚴峻的是競爭對手的擠壓。直到2011年8月，三元對三鹿的整合才完成階段性收官，長達兩年多的重組進程也嚴重影響了三元的市場表現(xiàn)。目前，在河北市場，伊利、蒙牛占據(jù)了70%以上的市場份額，一些石家莊本地二線品牌，也迅速搶占了三鹿倒下后騰出的市場空間。而承接三鹿核心資產(chǎn)后的三元，并未能有效接下三鹿原來的市場份額。
“雖然當年三元收購三鹿有一部分原因也是看中了它的奶粉業(yè)務(wù)，但收購三鹿后，三元奶粉業(yè)務(wù)并未獲得預(yù)期的大發(fā)展，而三鹿主要的優(yōu)勢就是奶粉，三元沒有把握好這個優(yōu)勢進行突圍，卻同時受到了來自伊利、蒙牛在液態(tài)奶上的夾擊。”北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司高級乳業(yè)分析師陳連芳對《投資者報》記者說。
他認為，當?shù)刈畲蟮囊簯B(tài)奶企業(yè)君樂寶還在2011年12月的時候被蒙牛收購了，實際上就是說三元的市場份額在當?shù)胤浅＊M小，而三元在河北的營業(yè)收入2010年差不多5個億，2011年則還不到5個億，其他乳業(yè)都遠遠大于這個數(shù)字。
《投資者報》記者注意到，就在河北三元總部對面的國大36524連鎖便利店都沒有三元品牌的乳品銷售。記者還走訪了幾家這樣在石家莊隨處可見的便利店，基本上銷售的就是君樂寶或者伊利的乳品。即便在火車站這樣繁華地段的銀座購物超市內(nèi)也沒有看到三元的身影。
市場份額受到擠壓，這就直接影響了其產(chǎn)能的釋放，也就是前文講述其所收購的三鹿資產(chǎn)并未完全起到作用。
2009年，三元及首農(nóng)集團分3次接手三鹿資產(chǎn)。由于業(yè)內(nèi)人士比較看好三鹿的經(jīng)銷商資源和傳統(tǒng)的陜冀魯豫等幾個優(yōu)勢市場，三元如果能迅速安撫并盤活經(jīng)銷商，是可以迅速占領(lǐng)和填補市場的。所以業(yè)內(nèi)有一部分人認為，當初的并購對三元也意味著巨大機會，尤其是在公司的短板奶粉業(yè)務(wù)上。
但是，三元的優(yōu)勢并不在于奶粉，而是液態(tài)奶，而三鹿留下的資產(chǎn)則是在奶粉上占優(yōu)勢。三元用自己的非優(yōu)勢去并購一些優(yōu)勢資產(chǎn)，這種合力很難凸顯，這考驗的是企業(yè)的整合能力。而事實證明，三元的拼搶速度并沒有趕上那些本身在奶粉領(lǐng)域已經(jīng)實現(xiàn)專業(yè)化運作的企業(yè)，所以三鹿所留下的市場迅速被其他企業(yè)瓜分，使得現(xiàn)在河北三元成了很大的包袱。
相對而言，雖然蒙牛在各方面?zhèn)涫茉嵅。墒瞧溽绕鸬乃俣纫沧C明了其在營銷方面的執(zhí)行力，就像被蒙牛收購的君樂寶。“君樂寶在三聚氰胺事件后也經(jīng)歷了一段低谷，停產(chǎn)整頓了半個月后，與三鹿斷絕關(guān)系，在北京市場大規(guī)模推出紅棗牛奶和酸奶，重新打響了其企業(yè)的知名度和影響力。”陳連芳說。
而三元收購三鹿，一直到兩年多后的2011年才進行了一次大的梳理，發(fā)布最新的品牌LOGO、品牌主張與品牌理念等。
計劃體制成其死穴
出自農(nóng)墾系統(tǒng)的北京三元，有自己的農(nóng)場，自有奶源比例很高，這是伊利和蒙牛所無法比擬的資源優(yōu)勢。在乳業(yè)幾乎全軍覆沒于三聚氰胺那一年，三元可以說是獨善其身的。這樣一家誕生在北京的企業(yè)，依靠著北京這么大的一個市場，可謂占據(jù)了“地利”，而又在其逐漸落寞之際趕上了脫穎而出的“天時”。然而，農(nóng)墾企業(yè)遺留下來的很多制度卻難以適應(yīng)市場的競爭，讓它也失去了重要的一環(huán)——人和。
三元2011年年報中是這樣解讀河北經(jīng)營情況的，“報告期內(nèi)，河北三元實現(xiàn)營業(yè)收入45640萬元，凈利潤-7991萬元，比去年同期減少虧損7487萬元，減虧效果顯著，總體經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn)。” 在陳連芳看來，三元多年來經(jīng)營狀況不佳，問題主要出在三元集團的體制上面，使得它很難在短時間內(nèi)有一個質(zhì)的飛躍。
“三元是一個從計劃經(jīng)濟體制過來的企業(yè)。”陳連芳說，“即使已經(jīng)進入市場經(jīng)濟體制了，它仍然帶有嚴重的計劃模式，整個企業(yè)沖勁不足，內(nèi)部的風險意識、抓機遇的能力相對欠缺。然而，在乳品這個行業(yè)里還保留著這種模式早晚是自取滅亡。”
2011年9月份開始，三元將河北三元的業(yè)務(wù)納入到三元各個事業(yè)部來管理。因為原三鹿集團的核心業(yè)務(wù)在于奶粉和液態(tài)奶，所以，三元為此專門成立了一個小包粉(即奶粉)事業(yè)部。整合后，河北三元不再具備銷售、管理等職能，僅是一個資產(chǎn)與資本經(jīng)營層面上的公司。
然而因為是從農(nóng)墾系統(tǒng)轉(zhuǎn)變而來的三元集團，計劃經(jīng)濟模式對三元的影響比較大，比如決策制定過程特別漫長，需要層層審批等。三元雖然有多個事業(yè)部，但決策權(quán)仍非常集中，事業(yè)部獨立運作的空間并不大。這樣每一個板塊對經(jīng)營規(guī)劃的反應(yīng)速度和能力相對較弱，很多事情還是要回到總部來探討和決策，這個流程就會非常漫長。
這一點《投資者報》記者在河北三元需要聯(lián)系采訪時有深刻的體會：從總部到三廠再到二廠，接觸到其中的每一位負責人時的回應(yīng)都是一句話“我們現(xiàn)在歸北京管，沒有發(fā)言權(quán)”。
