[ 雀巢以管理咖啡渠道大客戶的經(jīng)驗管理冰淇淋渠道，業(yè)務(wù)員跑動不勤，給予小店店主的優(yōu)惠力度不敵其他牌子，限制了終端小店的進貨熱情，逐漸失去了市場 ]
“收購狂”雀巢公司再次用并購的方式確定自己的行業(yè)地位。
2012年4月23日，雀巢宣布以118.5億美元收購輝瑞公司的嬰幼兒營養(yǎng)部門(核心資產(chǎn)是惠氏奶粉)。根據(jù)輝瑞公告，預(yù)計營養(yǎng)品業(yè)務(wù)的剝離將于2013年上半年完成。中投顧問食品行業(yè)研究員梁銘宣表示，輝瑞營養(yǎng)品業(yè)務(wù)85%的銷售來自新興市場，其中許多是人口多、出生率高的市場。收購成功，意味著雀巢在中國奶粉的市場占有率將超過美贊臣，成為中國奶粉企業(yè)老大，中國本土奶粉企業(yè)面臨更大的競爭壓力。
這已經(jīng)不是雀巢第一次大手筆的并購。2011年雀巢曾以兩次大手筆凸顯了在中國市場快速擴張的決心。2011年4月，收購國內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺;12月以17億美元收購糖果業(yè)的本土老大徐福記60%股權(quán)，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業(yè)的第一。
一路“狂吃”
此前10年間，雀巢在中國的并購一向謹慎，收購對雀巢收益增長的年貢獻率只有1%。是什么讓雀巢從“穩(wěn)健發(fā)展”到“快速擴張”呢?
北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人、副總裁陳庚接受《第一財經(jīng)(微博)日報》專訪時認為，“近兩年來，雀巢在新興市場的增長遠高于發(fā)達市場的增長，尤其是在中國市場增長速度超過50%。這種區(qū)域市場格局的變化，是近期在國內(nèi)雀巢屢屢出手的重要原因，也即雀巢總部在不斷加強中國戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。”
中國三星經(jīng)濟研究院戰(zhàn)略管理組首席研究員邱靜同樣告訴記者，中國市場對于雀巢來說曾經(jīng)微不足道，到2010年雀巢中國銷售額占全球份額不過2.55%。但包括中國在內(nèi)的新興國家市場銷售增長十分亮眼。以2011年為例，雀巢在發(fā)達市場的銷售增長為5%~6%，而新興市場高達13%，中國則為78%(2010年28億瑞士法郎，2011年接近50億)。
市場格局的變化促使雀巢將投資重點轉(zhuǎn)向新興市場。雀巢公司最新制定的目標是2020年實現(xiàn)新興市場對雀巢的營業(yè)收入貢獻率達到45%(當(dāng)前這一數(shù)字為33%)，而中國作為增長最快的市場之一成為擴張的重要陣地，并購有增長潛力的本土品牌是快速擴張最有效、最便捷的方式。
雀巢公司從朱勒斯·蒙耐瑞特時代就知道,一個企業(yè)要在競爭激烈的市場中取得穩(wěn)定性的優(yōu)勢地位,不斷的并購與擴張是必經(jīng)途徑。從1985年~2000年的15年中，雀巢總共花了260億美元購買其他的企業(yè)。
在中國，1998年，雀巢收購了上海太太樂調(diào)味食品有限公司和西安調(diào)味食品有限公司各自80%的股權(quán)。2001年，雀巢與雞精生產(chǎn)廠家四川豪吉食品有限公司組建合營公司，加上自己的美極品牌，雀巢幾乎獨占了中國雞精市場。1999年，雀巢收購廣州冷凍食品公司97%的股權(quán)，將其旗下享譽中國嶺南地區(qū)的雪糕冰淇淋品牌廣州五羊收入囊中。2010年，雀巢收購了中國瓶裝水十強企業(yè)之一、云南礦泉水第一品牌云南大山70%股權(quán)。
加上2010年的徐福記和銀鷺，通過不斷并購，咖啡、乳制品、糖果、液體飲料和調(diào)味品，將會成為雀巢未來業(yè)務(wù)發(fā)展的五大重點領(lǐng)域。
渠道難題
雀巢在中國的并購顯然有自己的獨到之處。
“雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)?；蛘邠寠Z市場地位而進行的。雀巢的并購背后只有兩個邏輯：雀巢是為了建立在中國的五大重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖而進行并購，雀巢是為了彌補自身在中國市場本土化和渠道縱深不足而進行并購。”陳庚認為，相比于眾多國際巨頭的雪藏或消滅國內(nèi)品牌、統(tǒng)一化運作體系，雀巢往往習(xí)慣于采取品牌保留、團隊保留、運作相對獨立的方式。這樣的方式有助于構(gòu)筑雀巢在中國的正面形象，不求好大喜功，而是長久地精耕中國市場。
此外，雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。邱靜認為，雀巢在共贏的本土化發(fā)展策略上做得更好，愿意大投入來解決從人才培育、市場培育到原材料供應(yīng)的問題。在選定合作伙伴后一般會保留對方的品牌、管理團隊，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現(xiàn)多方共贏，這種共贏的態(tài)度利于雀巢在政府和消費者中樹立正面的外資企業(yè)形象，有助于其獲得市場準入證。
然而與其他跨國并購類似，雀巢同樣出現(xiàn)水土不服導(dǎo)致“狂吃不胖”的案例。邱靜舉例，2010年，雀巢在中國冰淇淋零售市場僅獲得3.2%的份額，遠遠落后于排名第一的伊利(17.3%的市場份額)，甚至趕不上和路雪(7.4%)。盡管雀巢通過收購加強了其在冰淇淋市場的地位，但是近幾年，雀巢市場的份額變化不大，發(fā)展情況并不理想。
究其原因，邱靜認為，像咖啡、奶粉這類產(chǎn)品主要依靠的渠道是大型經(jīng)銷商、賣場和企業(yè)，而冰淇淋產(chǎn)品更多依賴的是散布在城市里的成百上千家臨街小店。這些小店對店里賣什么品牌不那么看重，在選擇賣什么產(chǎn)品上精打細算，更看重的是哪個廠家提供的條件更優(yōu)惠。
雀巢以管理咖啡渠道大客戶的經(jīng)驗管理冰淇淋渠道，業(yè)務(wù)員跑動不勤，給予小店店主的優(yōu)惠力度不敵其他牌子，限制了終端小店的進貨熱情，逐漸失去了市場。
“中國市場渠道的復(fù)雜性決定了外資企業(yè)無法將其在歐美成熟市場渠道管理經(jīng)驗簡單復(fù)制到中國。對于雀巢這類多產(chǎn)品的食品公司來說，收購后的業(yè)務(wù)整合過程中首先要關(guān)注的就是在公司統(tǒng)一管理框架下對不同業(yè)務(wù)按照各自的渠道特點針對性地制定管理方式和考核標準。”邱靜認為。
