中廣網(wǎng)北京5月5日消息 4月22日，央視《經(jīng)濟半小時》欄目深度報道了各方關(guān)于"王老吉"品牌"被多元化"發(fā)展戰(zhàn)略的討論，明星民族品牌多元化的議題再次進入公眾視野。對明星品牌而言，多元化發(fā)展是壯大之道還是毀滅之途？中國當代企業(yè)發(fā)展史明確地告訴我們：多元化甚至跨行業(yè)多元化都不利于品牌乃至整個企業(yè)的發(fā)展。
以史為鑒，敗于多元
早在2006年，中國企業(yè)聯(lián)合會的報告中即指出：其所搜集的失敗企業(yè)案例中，絕大多數(shù)敗于多元化。國內(nèi)企業(yè)在成功推出明星品牌之后，往往求勝心切，盲目開掘明星品牌，將品牌擴展至其他領(lǐng)域，不僅稀釋了品牌本身內(nèi)涵，也會給企業(yè)發(fā)展造成負面影響，甚至導(dǎo)致品牌與企業(yè)同時覆亡。
上海交通大學(xué)品牌研究中心主任余明陽也曾就品牌創(chuàng)建問題提出這樣的警告："時下中國企業(yè)多元化發(fā)展成風潮，沒有耐心真正去做一個品牌，往往為了賺錢，四處開花，搞冒進的品牌多元化戰(zhàn)略，殊不知這會最終威脅到主業(yè)的發(fā)展，甚至一個企業(yè)的存亡。"
最典型的例子就是"健力寶"品牌的沒落。"健力寶"這個過去名噪一時的名字，曾連續(xù)10年雄踞中國軟飲料年產(chǎn)銷量第一，還因1984年洛杉磯奧運會而在國際市場一炮而紅，獲得"東方魔水"的美譽。然而，擁有這一明星品牌的健力寶集團，卻因內(nèi)部復(fù)雜的利益糾葛，誤入以短期利益出發(fā)的發(fā)展歧途，將觸角延伸到飲料包裝、地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝等多個領(lǐng)域，有分析稱："熱衷多元化的健力寶忽略了主品牌的打造，使得健力寶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)成了一個典型的怪胎，其非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)超過了50%,但是這些業(yè)務(wù)的盈利能力卻很低。過分的多元化，使得健力寶的戰(zhàn)略軟肋凸現(xiàn)，可以說健力寶是為自己挖了一個坑。"據(jù)悉，自2005年起，健力寶的股權(quán)爭奪也未曾停止過，持股68%匯中天恒如今并未掌權(quán)健力寶，相反持股8.9%的三水市政府派出了生產(chǎn)小組進駐健力寶。從國營走向民營，從民營又到被政府接管，如今看來，無論是品牌多元化還是其它其因，放棄金字招牌的健力寶最終走向資產(chǎn)出售的末路。據(jù)了解，曾任健力寶集團的執(zhí)行總裁江達明也已轉(zhuǎn)投廣東廣糧實業(yè)有限公司，出任董事長、總經(jīng)理，推出了讓加多寶上火的"新品"--"王老吉固元粥"和"王老吉蓮子綠豆爽".
對此，業(yè)內(nèi)專家憂心忡忡地警示："企業(yè)治理的權(quán)力之爭、復(fù)雜的資本運作、地方政府和企業(yè)管理者之間的博弈、創(chuàng)始人和投資人以及經(jīng)營者之間扯不清的利害關(guān)系，都有可能對一個民族品牌造成毀滅性的打擊，健力寶就是這樣從輝煌走向衰落的。"
"百年累之，一朝毀之",不僅飲料行業(yè)有史如此，盲目多元化經(jīng)營毀掉其他行業(yè)明星品牌的例子也不勝枚舉。"三九"藥業(yè) 所打造的"三九"品牌曾在90年代初在制藥領(lǐng)域取得成功，數(shù)年后，集團負責人趙新先就提出了"第二次創(chuàng)業(yè)"的口號，中心思想是要大張旗鼓地通過實現(xiàn)多元化擴張的戰(zhàn)略，斥巨資向房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等各領(lǐng)域多元發(fā)展。
然而，盲目多元化擴張化戰(zhàn)略給"三九"帶來的并非更廣泛領(lǐng)域的繁榮，而是品牌的比較優(yōu)勢消失，企業(yè)負債累累。由于品牌價值被過分稀釋，三九集團旗下各企業(yè)發(fā)展江河日下。2004年集團因欠債被四大主要債權(quán)銀行起訴，資產(chǎn)被凍結(jié)，旗下上市公司股票紛紛跌停，中國曾公認的最具影響力的醫(yī)藥綜合集團的大廈轟然崩塌。2005年底，力主"三九"品牌多元化擴張戰(zhàn)略的趙新先被拘押并進而以"瀆職罪"而被檢察機關(guān)起訴。
曾創(chuàng)造連續(xù)3年增速500%神話的巨人集團，成立僅3年即提出要"跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路",導(dǎo)致了嚴重財務(wù)危機，全線崩潰；又如生產(chǎn)保健產(chǎn)品的廣州太陽神集團也因忽視核心產(chǎn)品，盲目開拓于石油、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，僅僅持續(xù)8年便"壽終就寢".
品牌傳奇，勝于專注
一個個國內(nèi)明星品牌因急功近利擴張而覆滅的慘痛教訓(xùn)證明了品牌盲目多元化的不可取。在市場分工日益精細、社會化生產(chǎn)不斷專業(yè)化的今天，惟有專注方能取得絕對的市場優(yōu)勢，無論是始終致力于軟件開發(fā)的微軟還是專心剃須刀生產(chǎn)的吉列，都是以絕對的"專一"保證了產(chǎn)品無可替代的競爭優(yōu)勢。
就連今天火熱的"王老吉"品牌也得益于它的"專注",作為生產(chǎn)"紅罐王老吉"的加多寶集團，不斷的將人力、物力投入生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備產(chǎn)能、市場推廣等方面，集中起最大的有利資源，以此來保持其品牌的不斷壯大和"血液充足".
無獨有偶，國際飲料巨頭"可口可樂"也是堅決執(zhí)此之道的典型。自首次售賣"可口可樂"產(chǎn)品后的多年間，可口可樂公司一直都專注于該產(chǎn)品的生產(chǎn)，"始終如一"的堅持既保證了"可口可樂"品牌的文化內(nèi)涵的統(tǒng)一性，也讓企業(yè)得以將有限的資源集中投放到單一產(chǎn)品上，最大限度地保證了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，僅僅數(shù)年就在亞洲和歐洲進軍成功?？梢哉f，沒有可口可樂公司專注的堅持，就沒有可口可樂今日的成績。
王者偉業(yè)， 成于創(chuàng)新
專注成就成功，但任何一個企業(yè)都不會滿足于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)?？煽诳蓸饭疽嗳?，但它采取的產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略并非簡單將商標或者同類產(chǎn)品多元化，而是開發(fā)了無人涉足的"藍海".
上世紀60年代，可口可樂公司推出了檸檬味汽水和橙味汽水，但并沒有用已盡人皆知的"可口可樂"冠名，而是以"雪碧"和"芬達"分別命名。正是由于新品牌與新產(chǎn)品的嚴格一一對應(yīng)，為每個新品類撐起了各自的新天空，提供了新的市場資源，完全避免了飲料市場里因新品推出而引起的原產(chǎn)品市場低迷的擔憂。如今這三個品牌都已成為各自領(lǐng)域里同類產(chǎn)品中穩(wěn)定的一員，可口可樂公司也由此收獲了很大的成功。
當然，品牌成功的制勝之道并非不可復(fù)制，今天的"王老吉"品牌便已占據(jù)了中國各個角落，甚至是一些偏遠、不發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村。"王老吉"之所以能如蟻群般的高密度遍布，其成功除了企業(yè)自身對"涼茶"飲料這一業(yè)界新品類的眼光、文化內(nèi)涵、品牌定義等，更重要的是"專一"支撐了"王老吉"的經(jīng)久而立。
中外飲料行業(yè)王者的成功史都揭示了一條顛撲不破的商業(yè)定律：品類創(chuàng)新而非品牌多元化才是企業(yè)發(fā)展的必勝之道。
尾聲
專注發(fā)展已有品牌核心價值、積極開發(fā)新品類，才是企業(yè)在今日激烈的市場競爭中取勝的不二法寶。國內(nèi)明星企業(yè)因盲目擴張旗下產(chǎn)品而走向覆亡的例子已經(jīng)多次證明了品牌多元化的不可取，任何人都不希望成長中的"中國制造"再次遭遇如此厄運。
有資深人士說過，"盲目、過度的品牌延伸會拉大新產(chǎn)品與核心產(chǎn)品之間的距離，使得品牌在人們心目中的焦點渙散，品牌力量被稀釋。如果遇到聚焦的強大對手，品牌的原來位置很快就會被取而代之".不光是今天"王老吉"所遇到的問題，其它任何品牌都是如此，我們應(yīng)該正視品牌的發(fā)展，保護品牌珍貴的文化內(nèi)涵，不應(yīng)把品牌發(fā)展當做兒戲，盲目多元化的發(fā)展無異于是殺雞取卵、焚林而獵。
