漢堡王在2005年進入中國時曾提出1000家的發(fā)展目標，但直到今天，漢堡王在中國市場仍不到400家門店。如今中國市場發(fā)生了翻天覆地的變化，租金、人工成本急劇上升，漢堡王要想大步擴張已然是壓力巨大。

 

    實際上，漢堡王入華以來始終未能摸清適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。如今很多大城市包括二三線城市的肯德基、麥當勞早已搶先布局，市場趨于飽和。而漢堡王在中國市場上依舊沒有突破性舉措，缺乏適銷對路的新產(chǎn)品，在中國市場的發(fā)展困難重重。

 

    行動遲緩 擴張艱難

 

    漢堡王目前在中國市場的價值和認可度與其在全球的市場價值并不對等。漢堡王官網(wǎng)顯示，目前已在76個國家和美國本土有超過12100家餐廳，而在中國門店數(shù)目數(shù)字顯得渺小。2015年1月，漢堡王在中國僅擁有350家左右的門店。

 

    2005年漢堡王在上海靜安區(qū)開出第一家店，而肯德基早在1987年就進入中國市場，麥當勞和必勝客也在1990年在中國市場布局。在市場發(fā)展的初期，市場格局尚不明朗，但漢堡王未能抓住機遇進入中國市場。而等到2005年漢堡王進入中國市場時，中國市場上已經(jīng)形成了肯德基、麥當勞雙寡頭壟斷的競爭格局。

 

    對比肯德基和麥當勞可以發(fā)現(xiàn)，盡管肯德基只比麥當勞早進入中國市場三年，但作為第一個進入中國的美式快餐連鎖，肯德基一直以領(lǐng)先于麥當勞的速度進行擴張。如今，肯德基已經(jīng)占據(jù)了中國市場的領(lǐng)先地位。

 

    “一方面是漢堡王由于進入中國市場時間晚而導致市場擴張落后，其實這一切的根源還是其對中國市場的冷淡態(tài)度，這點從漢堡王那么晚進入中國市場就能窺出一二。”特許經(jīng)營專家李維華表示。

 

    漢堡王與另一家洋快餐同行賽百味頗為相似。目前賽百味是全球第一大餐飲企業(yè)，有4萬多家門店，麥當勞在全球有34000多家門店，肯德基也有28000多家。在中國市場上賽百味也同樣處于水土不服、門店數(shù)落后的困境中，門店數(shù)更少的漢堡王目前只在一線城市和少量二線城市才有門店。

 

    實際上，在對手沒有明顯失誤的情況下，漢堡王很難改變格局。盡管在經(jīng)歷福喜事件后，麥當勞在中國的日子也并不好過，但漢堡王只有幾百家門店的規(guī)模依然難以與其抗衡。

 

    2012年的時候，漢堡王曾對外宣布，他們已經(jīng)在中國組建了一家新的合資公司，未來5到7年的時間內(nèi)，這家新公司計劃在在中國開設1000家餐廳。

 

    其實這并非漢堡王在中國首次提出這樣的門店擴張計劃。早在2005年漢堡王在中國開第一家門店后不久，漢堡王亞太區(qū)總裁Steve DeSutter就曾對外宣布，漢堡王正積極準備推進特許加盟業(yè)務，以實現(xiàn)5年到10年內(nèi)在全國開設1000家店的全國戰(zhàn)略目標。

 

    如今10年過去，1000家門店對于漢堡王來說仍是有相當距離的數(shù)字。盡管漢堡王在2012年重新提千店計劃，但似乎阻力不小。

 

    “10年過去，漢堡王的門店數(shù)以及品牌知名度遠遠落后，這就是其內(nèi)部經(jīng)營管理的問題了。”在李維華看來，開1000家門店畢竟還涉及到巨大的成本、同質(zhì)化競爭以及消費者的認可度，尤其是現(xiàn)在漢堡王在中國的品牌影響力并不大，想要黏住消費者還需要很長一段時間。

 

    相比之下，目前肯德基在中國有4000多家門店，是其10倍之多，而麥當勞中國目前也已經(jīng)擁有超過2000家門店。麥當勞從1993年就開始做特許經(jīng)營，從幾年前放開了區(qū)域加盟，肯德基則更早。今年開始麥當勞也在大規(guī)模提升加盟比例，而漢堡王卻一直沒有動靜。

 

    漢堡王在中國的發(fā)展方式是依靠加盟，但由于名氣沒那么大，加盟商的加盟意愿并不大，也就造成了惡性循環(huán)。其實，由于漢堡王的知名度不夠，也導致加盟商不看好該品牌。有意向加盟的自然會選擇知名度更高的肯德基和麥當勞而不是漢堡王，這也對漢堡王的加盟業(yè)務造成很大的沖擊。

 

    《中國經(jīng)營報》記者了解到，目前漢堡王的加盟開放區(qū)域為江西南昌和甘肅蘭州及各省會城市的交通樞紐或A級商圈，每家餐廳的開業(yè)啟動資金為500萬元人民幣，鋪位面積要求為200~300平方米。

 

    “漢堡王在中國市場上的知名度、盈利能力、市場份額相對肯德基和麥當勞都較低，加盟費整體上不低于肯德基和麥當勞，因此在全國范圍內(nèi)開放特許加盟沒能成行。”中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員嚴明航表示。

 

    如今餐飲企業(yè)都在追求規(guī)?；?，因為只有規(guī)模化才有利潤的來源。這幾年來漢堡王的競爭對手肯德基、麥當勞都利用特許加盟的方式在華快速發(fā)展，而漢堡王速度相對遲緩。實際上，加盟商經(jīng)營餐廳主要依賴的還是消費者，由于消費者不買賬，漢堡王在中國市場的發(fā)展劣勢尤為明顯。

 

    快餐行業(yè)靠的是人流和地段，中國的洋快餐市場，在一二線城市的黃金地段的好位置都讓肯德基、麥當勞早早占領(lǐng)了。而隨著租金成本越來越高，讓漢堡王在華挑戰(zhàn)麥當勞、肯德基顯得更為吃力。

 

    本土化落后

 

    “對于中國市場，漢堡王既不重視也沒有找到合適的經(jīng)營管理思路。在這方面，肯德基、麥當勞卻非常活躍。麥當勞大打公關(guān)以及公益牌，而肯德基則是利用加盟和本土化在中國發(fā)展，各有各自的招數(shù)，但漢堡王并沒有應對之策。”李維華對記者說，漢堡王的媒體公關(guān)和品牌推廣遠遠不夠，市面上漢堡王的新聞消息少之又少。

 

    記者發(fā)現(xiàn)，進入中國市場10年，漢堡王中國方面很少接受媒體采訪。對于本土化以及門店擴張等問題，記者撥打漢堡王官網(wǎng)電話，但始終處于無人接聽狀態(tài)，截至發(fā)稿前也沒有聯(lián)系上。

 

    其實，漢堡王在美國實行美式的漢堡策略或能奏效，但在中國市場，消費者不買賬，有意向的加盟商也就敬而遠之了。

 

    嚴明航認為，肯德基和麥當勞在中國市場已經(jīng)樹立了牢固的品牌形象，在中國市場上漢堡王遭遇了來自行業(yè)巨頭的競爭壓力、產(chǎn)品水土不服、定位不清晰等困難。他發(fā)現(xiàn)，“在食物質(zhì)量價格比方面，漢堡王的現(xiàn)狀是比上不足比下有余，看起來不夠高大上，價格也不夠?qū)嵒?，吸引不了太多低端客戶，也吸引不了太多高端客戶?rdquo;

 

    一直以來，漢堡王沒能準確把握中國市場和中國消費者的習慣，企業(yè)宣傳的“個性消費”“大漢堡”等特點并沒能很好地契合中國消費者的消費習慣。漢堡王雖然推崇“火烤”，但這種產(chǎn)品在中國并未顯示出差異化，在產(chǎn)品設計及制作工藝流程上與肯德基、麥當勞基本上沒有什么差異，不具備獨特競爭力。

 

    李維華對記者表示，漢堡王產(chǎn)品的本土化不夠，主要以漢堡為主，但只吃漢堡不符合中國人的飲食習慣，比如肯德基在本土化上還有炸雞、油條、粥等，并不斷根據(jù)中國市場做調(diào)整。而漢堡王特別強調(diào)其美式本土的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品不多而且沒有品牌宣傳，消費者對其不了解，門店客流量也就不會太高。

 

    可以發(fā)現(xiàn)，漢堡王并不像肯德基、麥當勞有大幅廣告投入，更沒有投入太多資金進行營銷，使得其在中國的知名度非常低。在李維華看來，如今漢堡王需要實行高度本土化策略以及系統(tǒng)的品牌營銷和消費者互動。

 

    盡管在目前的大環(huán)境下，就連麥當勞這幾年的開店速度也在放緩，尤其是在福喜事件后麥當勞蟄伏了相當長一段時間，但此前也在加大特許經(jīng)營比例來應對危機。而漢堡王要加大加盟店比例卻異常艱難。

 

    “企業(yè)門店擴張需要大量資金支持，漢堡王在中國經(jīng)營狀況不太理想，過度擴張會造成資金短缺，只能被迫選擇保守前進。”嚴明航表示。