最近，百事很忙。
一邊為手機(jī)面世做足了營(yíng)銷，一邊默默對(duì)全球組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，還順帶取消了全球營(yíng)銷采購(gòu)部門，此前曾為百事既能開源，又能節(jié)流的部門，就這樣在市場(chǎng)的變局中令企業(yè)不得不揮刀斷臂。
有業(yè)內(nèi)人士告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，此舉也反映了營(yíng)銷代理模式的變化，跨國(guó)企業(yè)在深入不同國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)時(shí)，越來(lái)越需要賦予單一品牌和區(qū)域市場(chǎng)更強(qiáng)的自主選擇和決策權(quán)，以個(gè)體單位的靈活性，占領(lǐng)更多的消費(fèi)市場(chǎng)。
牽一發(fā)動(dòng)全身
近日，百事公司正式宣布解散其全球營(yíng)銷采購(gòu)部門，今后將由各個(gè)品牌直接負(fù)責(zé)廣告代理商合作費(fèi)用和其他市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的事務(wù)。這就意味著百事旗下的幾大品牌，包括百事可樂、激浪、桂格和佳得樂等品牌的負(fù)責(zé)人，對(duì)品牌的發(fā)展擁有了更大的自主權(quán)。對(duì)此，記者致電百事中國(guó)公司，但是截至發(fā)稿前，并未收到回復(fù)。
一位接近百事公司的知情人士告訴記者，此舉其實(shí)就是采購(gòu)權(quán)力的下放，讓各品牌有權(quán)力購(gòu)買符合自己需求的產(chǎn)品。但是，營(yíng)銷采購(gòu)部的取消會(huì)涉及到十幾個(gè)員工崗位的裁撤，他們將面臨失業(yè)或是轉(zhuǎn)崗。
對(duì)此，百事一位發(fā)言人公開表示，取消全球采購(gòu)部是一項(xiàng)保持該公司在商界競(jìng)爭(zhēng)力的必要舉措，引起的職位變動(dòng)，百事方面會(huì)提供遣散費(fèi)給涉及的員工，同時(shí)也會(huì)大力支持他們職業(yè)轉(zhuǎn)換期的過渡。
“其實(shí)，今年以來(lái)百事公司的內(nèi)部架構(gòu)都在調(diào)整，營(yíng)銷采購(gòu)部門的取消也是基于這個(gè)架構(gòu)的調(diào)整。百事公司要實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一。比如它在中國(guó)分三個(gè)事業(yè)部，在非洲、北非卻有四個(gè)事業(yè)部，而在全球其實(shí)就兩個(gè)事業(yè)部，一個(gè)食品，一個(gè)飲品。”以上知情人士透露，“接下來(lái)全球每一個(gè)國(guó)家，組織架構(gòu)、事業(yè)部分配及負(fù)責(zé)人職位等全部統(tǒng)一。”
他認(rèn)為，這是百事公司基于市場(chǎng)發(fā)展做出的決策。“此前根據(jù)每個(gè)市場(chǎng)的不同進(jìn)行個(gè)性化的組織架構(gòu)的設(shè)立，有利于快速搶占不同市場(chǎng)，如今全球市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，應(yīng)該進(jìn)行組織架構(gòu)的統(tǒng)一，以便于集團(tuán)層面的管理。”
中投顧問食品行業(yè)研究員梁銘宣則告訴記者，當(dāng)前百事公司的發(fā)展面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、碳酸飲料市場(chǎng)收縮、企業(yè)營(yíng)銷能力發(fā)展相對(duì)滯后等多個(gè)瓶頸。此次解散全球營(yíng)銷采購(gòu)部門也是希望能夠提高各個(gè)品牌對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏度，有望提升品牌營(yíng)銷能力。比如，在中國(guó)市場(chǎng)加大營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的投入，順應(yīng)了中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，一定程度上也緩解了碳酸飲料市場(chǎng)增速放緩帶來(lái)的壓力。
數(shù)據(jù)顯示，2014財(cái)年，百事公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收666.83億美元，與2013年基本持平；凈利65.13億美元，較2013財(cái)年下滑3%。而可口可樂該年度營(yíng)收459.98億美元，比2013年下滑2%；凈利潤(rùn)更是大幅度下滑17%至70.98億美元。
所以，有評(píng)論認(rèn)為，取消全球營(yíng)銷采購(gòu)部亦是針對(duì)當(dāng)下不景氣的市場(chǎng)采取的應(yīng)對(duì)措施。但是梁銘宣強(qiáng)調(diào)，此舉意味著百事公司運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，而將采購(gòu)責(zé)任轉(zhuǎn)交各個(gè)品牌負(fù)責(zé)人，其在財(cái)務(wù)管理、合同法規(guī)、市場(chǎng)定價(jià)等方面缺乏經(jīng)驗(yàn)及掌控能力，亦會(huì)存在不小的挑戰(zhàn)。
更靈活的營(yíng)銷管理
營(yíng)銷采購(gòu)部是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，而今，卻成為企業(yè)前進(jìn)的阻礙。
據(jù)了解，大約10至15年前，各大企業(yè)紛紛成立營(yíng)銷采購(gòu)部，目的是為了節(jié)省開支、包括但不限于代理商費(fèi)用，以便提高營(yíng)銷活動(dòng)方面的投資回報(bào)。沃爾瑪、惠普、通用、戴爾、海爾等全球知名企業(yè)都成立過全球營(yíng)銷采購(gòu)部門。但是十幾年后的今天，營(yíng)銷采購(gòu)部所能帶來(lái)的附加值已經(jīng)遭到各方面的質(zhì)疑。
梁銘宣指出，全球營(yíng)銷采購(gòu)部門的存在，確實(shí)節(jié)省了開支，并為公司營(yíng)銷活動(dòng)帶來(lái)了增加值，但是隨著營(yíng)銷進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷采購(gòu)的作用有所下降，單獨(dú)設(shè)立專門的部門已經(jīng)難以平衡代理商和廣告主的利益，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)在新時(shí)代的發(fā)展需求。
據(jù)美國(guó)廣告主協(xié)會(huì)2015年早些時(shí)候發(fā)布的一份調(diào)查結(jié)果顯示，僅47%的廣告主相信采購(gòu)部門能夠增加價(jià)值，10%的代理公司認(rèn)為，采購(gòu)能夠給“客戶—代理公司”關(guān)系帶來(lái)價(jià)值。更多時(shí)候，無(wú)論是代理公司還是廣告主，都對(duì)采購(gòu)部門不太滿意。
簡(jiǎn)單來(lái)講，營(yíng)銷部門希望代理機(jī)構(gòu)的策略和平臺(tái)能夠帶來(lái)銷售的上升，而采購(gòu)部門則希望代理機(jī)構(gòu)能夠最大程度地節(jié)約成本——這往往讓后者左右為難。
甚至有代理公司感嘆：“15年來(lái)，廣告主的采購(gòu)部門不斷要求削減成本的呼聲高于對(duì)一個(gè)健全的品牌管理方案的要求，客戶品牌管理的優(yōu)先權(quán)在不斷下降。”
一位跨國(guó)快消品牌公司內(nèi)部工作人員告訴記者，全球采購(gòu)部會(huì)以規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與一些大型的供應(yīng)商進(jìn)行合作，以攤薄每個(gè)品牌或是單個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷投放成本，可是從具體品牌和市場(chǎng)來(lái)講，分?jǐn)傁聛?lái)的廣告或是代言人或許與品牌定位和市場(chǎng)定位完全不符，“這種投入可能就會(huì)變得完全沒有意義，從表面上來(lái)看，采購(gòu)成本低，像是節(jié)約了成本，事實(shí)上卻是無(wú)效投放，造成很大的浪費(fèi)。”
“另一個(gè)層面來(lái)講，每個(gè)品牌雖然也會(huì)有一定程度上的自主選擇權(quán)，可是層層批報(bào)的流程也會(huì)造成巨大的溝通成本，最終還可能在采購(gòu)部成本優(yōu)先的考量下無(wú)法實(shí)現(xiàn)自主。”該工作人員指出，“砍掉這個(gè)部門，從某種程度來(lái)講，是砍掉了激發(fā)單一品牌和市場(chǎng)活力的阻礙。況且單一購(gòu)買的成本并不會(huì)因此而增加，畢竟品牌知名度已然形成，議價(jià)能力并不會(huì)降低。”
正如百事公司發(fā)言人對(duì)外宣稱，這是一個(gè)以周甚至是天為周期來(lái)準(zhǔn)備營(yíng)銷內(nèi)容的時(shí)代，一些營(yíng)銷活動(dòng)甚至需要實(shí)時(shí)做出決定，讓與消費(fèi)者更接近的品牌管理團(tuán)隊(duì)直接與代理機(jī)構(gòu)對(duì)接，效率和效果會(huì)更好。
SpendMatter Network專欄作者Peter Smith認(rèn)為，采購(gòu)人員不應(yīng)該著眼于“節(jié)流”，盡可能地節(jié)省成本，而應(yīng)該著眼于“價(jià)值”。市面上愿意降價(jià)攬客的公司很多，但更重要的是在于，盡可能地從營(yíng)銷活動(dòng)中獲得更大的價(jià)值，因此，采購(gòu)人員要與品牌部門一起判斷，該如何從市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，而不是跟代理公司斤斤計(jì)較。
百事公司全球休閑品牌總裁布蘭德·杰克曼亦在公開場(chǎng)合抨擊當(dāng)下的代理模式，他聲稱，他在廣告行業(yè)待了25年，至今沒有看到一點(diǎn)兒變化，整個(gè)行業(yè)缺乏多樣性。且代理機(jī)構(gòu)采用的衡量系統(tǒng)已經(jīng)過時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)離開代理公司。
其實(shí)，近幾年來(lái)，百事公司也在逐漸把更多的項(xiàng)目交給一些規(guī)模小、反應(yīng)更靈活的公司，逐漸弱化與代理公司的關(guān)系。
這也將成為未來(lái)世界500強(qiáng)企業(yè)的共識(shí)，品牌營(yíng)銷及培訓(xùn)專家朱丹蓬就告訴記者，取消全球營(yíng)銷采購(gòu)部，對(duì)原本比較臃腫和官僚的采購(gòu)系統(tǒng)有一定改善，“就好像前段時(shí)間百勝拆分中國(guó)業(yè)務(wù)，讓不同的事業(yè)部或是品牌更有話語(yǔ)權(quán)和決斷權(quán)。這也是應(yīng)對(duì)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)低迷和市場(chǎng)差異化所做出的組織架構(gòu)上的調(diào)整。”
